1. Formål med undersøgelse og problemformulering

Denne undersøgelse kortlægger McDonald’s praktiske mangfoldighedsarbejde, herunder afklares det, hvordan mangfoldigheden manifesterer sig i og udspiller sig i samarbejdsrelationer og ledelsespraksis i syv af McDonald’s 83 restauranter i Danmark.

Undersøgelsen belyser, hvad det ’særlige’ er McDonald’s ledere og medarbejdere gør i deres daglige arbejde og samarbejde, der så effektivt omsætter virksomhedens mangfoldighedsværdier og -strategier til praksis. Det er en indsigt, som McDonald’s har svært ved at sætte ord på – de kan konstatere deres flotte resultater qua mangfoldighedsarbejdet1 , men kan ikke sige præcis, HVORDAN de gør det. Denne case undersøgelse skal derfor hjælpe med at sætte flere ord på McDonald’s mangfoldighedspraksis og udvide virksomhedens mangfoldighedsrelaterede begrebsverden.

En begrebsverden, som er nødvendig for at kunne gennemføre en organisationsdækkende refleksionsproces om mangfoldighedens vilkår i McDonald’s, som vil sætte virksomheden i stand til i højere grad at konkretisere, hvordan virksomheden kan drage større nytte af deres mangfoldighedspotentiale. Derfor indeholder herværende business case også et kritisk perspektiv på McDonald’s mangfoldighedspraksisser og giver forslag til, hvor McDonald’s med fordel kunne skærpe sin mangfoldighedsindsats.

Business casen skal tilmed søge at afklare, om der kan påvises en sammenhæng mellem vækst- og organisatorisk optimerende resultater og etnisk diversitet blandt McDonald’s medarbejdere og ledere. Frem for at opgøre dette kvantitativt, er det ønsket med denne case undersøgelse at afdække spørgsmålet om rentabilitet ved mangfoldighedsledelse kvalitativt – i forhold til elementer som procesoptimerende organisatoriske praksisser, indførelse af mere progressiv HR-politik mv., som mangfoldigheden kan medføre.

McDonald’s i Danmark består af McDonald’s Danmark ApS, som er hovedkontor, og 83 restauranter, hvoraf de 76 er ejet af lokale franchisetagere, mens de sidste syv er ejet af McDonald’s Danmark. Den første McDonald’s åbnede i Danmark i 1981. Virksomheden er en del af verdensomspændende organisation med fælles strategimål og organisationsstruktur, der sætter fælles retning. Der er tale om en højt specialiseret og standardiseret produktionsvirksomhed, hvor fælles globale standarder styrer arbejdsgange og procedurer lokalt. Samtidig er virksomheden national og består af 76 små og mellemstore franchises i Danmark, der hver især skal leve op til de overordnede strategier, men tilpasse dette til lokale forudsætninger – med en vis grad af lokal selvbestemmelse.

Ønsket med herværende undersøgelse er, at den skal være en business case, som andre virksomheder vil kunne lære af; både store og små, lokalt og globalt orienterede. Gennem afdækning af sammenhæng mellem mangfoldighed og organisatorisk optimering i McDonald’s, skal undersøgelsen tjene som inspiration og argument for virksomheder til at igangsætte lignende mangfoldighedsindsatser med vækst som formål. Dog vil især virksomheder inden for restaurations- og servicebranchen samt produktionsvirksomheder særligt kunne spejle sig i og drage nytte af McDonald’s undersøgelsen.

På den baggrund stilles følgende problemformulering til denne opgave: Hvordan udfolder mangfoldighedsledelse sig i praksis i McDonald’s, og kan der afdækkes en relation mellem den kortlagte mangfoldighedspraksis og så organisatoriske effekter som en inklusiv virksomhedskultur, tilhørsforhold blandt især medarbejdere med minoritetsbaggrund samt skærpede ledelseskompetencer i McDonald’s?

2. Metode og undersøgelsesdesign

Formålet med følgende afsnit er at give en metodiske ramme for at kunne vurdere undersøgelsen, herunder hvordan undersøgelsesdesign er opbygget samt hvilke metodiske overvejelser, som undersøgelsen bygger på. Undersøgelsen består af dels en kvantitativ og dels en kvalitativ analyse. Den kvantitative tjener primært som forudsætning for at undersøge den officielle tilgang til mangfoldighedsledelse i McDonald’s, mens hovedvægten er på den kvantitative del af analysen, som tjener til at undersøge, hvor mangfoldigheden konkret udfolder sig i praksis i McDonald’s.

2.1 En kvantitativ analyse
Udgangspunktet er et ’deskstudy’ eller en dokumentanalyse, som indbefatter relevant materiale om mangfoldighed i McDonald’s bl.a. nyhedsbreve, prisindstillinger, medarbejdertilfredshedsundersøgelser (MTU), personalepolitik, avisartikler mv. Dette skaber et overblik over, hvad McDonald’s ønsker at gøre for at fremme mangfoldighed udtrykt i værdier, strategier og politikker på mangfoldighedsområdet.

2.2 En kvalitativ og eksplorativ analyse
Hovedfokus i analysen er på denne del af feltarbejdet, som afdækker mangfoldighedspraksis i syv ud af McDonald’s 83 restauranter i Danmark. Det drejer sig om en restaurant i København, fire på Sjælland, en i Midtjylland og en i Nordjylland. 6 af restauranterne har stor etnisk mangfoldighed blandt medarbejderne og en har lille etnisk mangfoldighed (i en McDonald’s kontekst).

Undersøgelsens ’sample’ af restauranter indeholder både Franchise og McDonald’s Danmark ejede, store og små som mere eller mindre velfungerende og højtydende restauranter. Alle navne på restauranter, ledere og medarbejdere, der indgår i undersøgelsen, er anonymiserede.

Feltarbejdet i restauranterne indbefatter udstationering og oplæring i køkkenet og lobby (’shoulder-by-shoulder’ training) for at jeg kunne gennemgå introduktion og oplæring som ’ny’ McDonald’s medarbejder. Desuden omfatter studiet deltagelsesobservation af samarbejdsrelationer i restauranterne, observation af ledermøder og dybdegående interview – både individuelt og fokusgruppe – af udvalgte medarbejdere (primært med etnisk minoritetsbaggrund ansæt på særlige vilkår i McDonald’s) og mellemledere, restaurantchefer og rekrutteringsansvarlige i de syv restauranter.

Feltarbejdet omfatter desuden en tre måneders udstationering i McDonald’s Danmarks hovedkvarter herunder observationer og deltagelse i lederkurser, møder med eksterne partnere og løbende snak med forskellige medarbejdere ved kaffemaskinen. Gennem hele forløbet er der kontinuerligt afholdt møder med dialog om mine observationer og resultater med HR ledelsen i McDonald’s Danmark. Her har fokus været på fælles refleksion vedr. genkendelighed og tolkning af empiriske fund i en organisatorisk ramme, hvilket har fremmet den generelle refleksionsproces hos mig som undersøger samt internt hos McDonald’s.

Studiet bygger således på en grad af ’aktionsforskning’ rettet mod en dobbeltsidig læring både hos organisation som forsker igennem ’intervention’ i case organisationen.

Herved lægges afstand til ’traditionel’ empiri-indsamling (hvor ’sandheden’ om McDonald’s mangfoldighedspraksis skal blotlægges gennem ’sober analyse’) til empiri generering, hvor forskeren aktivt skaber og er deltager i sin egen datagenerering. Fokus er her at skabe en konsistent og troværdig, men subjektiv opfattet og fortolket oplevelse af mangfoldighedspraksis i McDonald’s over sommeren 2011. Undersøgelse giver herved ikke den ’eneste’ og sande udlægning, men kan ses som et partsindlæg, der gennem solidt feltarbejde og grundig analyse kommer frem til interessante betragtninger, der kan danne basis for en større forståelse af praktisk mangfoldighed i McDonald’s.

3. McDonald’s mangfoldighedshistorie

”Det (mangfoldighedsinitiativer, red.) hele er stort set startet nedefra – jo der er en overordnet politik, men den er først kommet på efter initiativ nedefra… Vi har kommunikeret om det, fortalt de gode historier, men det er fra de lokale restauranter det oprindelige initiativ er kommet. F.eks. samarbejdet med døve eller LEV2, det startede fra lokalt initiativ, men det faste samarbejde er nu initieret fra hovedkontoret”. (Charlotte, McDonald’s Danmark)

Når man spørger i McDonald’s hovedkvarteret, så er det egentlige mangfoldighedsarbejde startet som ’bottom-up’ initiativer, hvor især de enkelte Franchise ejere og restaurantchefer har været proaktive i forhold til at ansætte mere marginaliserede grupper på arbejdsmarkedet3. Dette gav sig især udslag under opsvinget i midt 00’erne, hvor manglen på arbejdskraft aktualiserede denne rekrutteringsform. Dog har den såkaldte ’sociale ansvarlighed’ i forhold til rekrutteringspraksisser holdt ved og der er en stigende opfattelse af, at der ikke udelukkende er tale om social ansvarlighed, men også sund forretningslogik i forhold til at få en loyal, hårdtarbejdende og en mere ’moden’ medarbejdergruppe ind gennem rekruttering på særlige vilkår. Især medarbejdere med flygtninge- og indvandrerbaggrund er umiddelbart lidt ældre end gennemsnittet i McDonald’s, med rig livs- og erhvervserfaring samt evt. uddannelse fra andre kulturkredse.



Dette ses bl.a. på Sjælland, som et væsentligt supplement til den meget unge medarbejderstab, der ellers dominerer McDonald’s restauranter. Eller som Slavoj (som selv har ukrainsk baggrund), restaurantchef i København, fortæller: ”… hvis jeg har valget mellem en bhutaner eller en person fra et østland og så en dansker, så vil jeg vælge en blandt de første to ... arbejdsmoralen er højere og man er vant til at arbejde hårdere i disse lande”. Slavoj har landets højeste aldersgennemsnit blandt sine medarbejdere og han anslår, at ca. 70 – 80 pct. af medarbejderne har anden etnisk baggrund end dansk. Blandt andet har seks ud af otte managers anden etnisk baggrund end dansk.

Uden undtagelse har alle de syv besøgte restauranter en, to eller tre nylige historier om succesfulde ansættelser af nydanske medarbejdere på særlige vilkår (bl.a. i sprogpraktik eller løntilskud mv.), hvoraf størstedelen er rekrutteret gennem det lokale jobcenter eller sprogskole. Flere steder gentager historien sig om, at en given medarbejder blev ansat på særlige vilkår med meget ringe dansk kundskaber ”… og nu er han månedens medarbejder. Alle taler om Naders positive udvikling”, som Claudia rekrutteringsansvarlig fra Sjælland, fortæller om et ansat, der startede i sprogpraktik. Et andet eksempel er Nazir fra Nordjylland: ”Nazir havde vist aldrig søgt ind, hvis det ikke havde været for jobcenteret. Han blev bedste medarbejder i 2010”, beretter restaurantchef Jens.

Disse ’bottom-up’ praksisser divergerer fra område til område og fra franchisetager til franchisetager alt efter de lokale forudsætninger4: Der er eksempler på ansættelser af fysisk og psykisk handicappede, døve og autister samt sågar en hjemløs på flex-ordninger, unge med kriminel baggrund, langtidsledige, skoletrætte unge samt bred rekruttering af medarbejdere med flygtninge og indvandrerbaggrund i forbindelse med sprogpraktik, lønstilskud og praktik ordninger.

Enkelte restauranter er udnævnt virksomhedscenter i samarbejde med et lokalt jobcenter. Væsentligt i denne forbindelse er at bemærke, at medarbejdere, der ansættes i McDonald’s på særlig vilkår som regel tilbydes et ordinært job, når den særlige introduktionsperiode er udløbet.

Det er oplevelsen, at McDonald’s er gode til at fastholde og få effektive medarbejder ud af disse ellers marginaliserede grupper på arbejdsmarkedet5. Det skal bemærkes, at det ikke er en nødvendighed at kunne tale dansk på ansættelsestidspunktet i McDonald’s – der er dog et krav om progression i danskkundskaber på længere sigt6.

Det skal bemærkes, at alle de restauranter jeg besøgte har flere medarbejdere med etnisk minoritetsbaggrund som led i almindelig rekrutteringspraksis. ”Vi ser ikke på baggrunden - men indstillingen til arbejde. Vi har plads til alle”, som Poul fra Midtjylland bemærker, hvilket er en indstilling, der går igen gennem alle interviewene med rekrutteringsansvarlige, restaurantchefer og franchisetagere.

Nydanske medarbejdere ansat på almindelige vilkår fremgår ikke specifikt af undersøgelsen, der primært fokuserer på nydanske medarbejdere ansat på særlige vilkår.

Dette skyldes først og fremmest, er det umiddelbart er i relation til medarbejdere ansat på særlige vilkår, at McDonald’s mangfoldighedspraksis bliver særlig synlig og forstærket. For det andet skyldes det, at restaurantchefer og medarbejdere generelt insisterer på ikke at omtale disse medarbejdere som ’særlige’, og de udgør også en stor del af personalet i flere restauranter. Denne etniske mangfoldighed gennem ordinært rekrutterede medarbejdere sætter generelt præg på de undersøgte restauranter – og på McDonald’s som samlet organisation - og medgår derfor i den samlede oplevelse og analyse af organisationen. Det skal dog her understreges, at 95 pct. af McDonald’s medarbejdere udgøres af ordinært ansatte, hvoraf størstedelen heraf er deltidsansatte unge, der læser på gymnasiet eller andre ungdomsuddannelser.

3.1 Medarbejdersammensætning i McDonald’s Disse ’bottom-up’ initiativer er blevet opsamlet og systematiseret i McDonald’s Danmark, der bl.a. er ansvarlig for ledelsesudvikling, personalepolitik mv. for hele organisationen7. Dette har udmøntet sig i en mangfoldighedspolitik fra 2007 samt oparbejdelse af faste samarbejder med bl.a. High:Five8, De Samvirkende Invalideorganisationer (DSI), mv. Mangfoldigheden giver sig bl.a. udslag i diversiteten blandt medarbejder sammensætningen.

Ud af McDonald’s 40009 ansatte i Danmark er 16 pct. af medarbejdere og 13 pct. af lederne er nydanskere, 52 pct. af medarbejderne og 49 pct. af lederne er kvinder, samt 2 pct. af medarbejderne har et handicap. Hvor mangfoldigheden ikke trænger så stærkt igennem er alderssammensætning, hvor 90 pct. er mellem 15 – 23 år – den gennemsnitlige alder varierer dog fra restaurant til restaurant. McDonald’s har gennemsnitlig 160.000 gæster dagligt året rundt i de 83 restauranter.

4. Teoretisk afsæt – definition af mangfoldighedsbegrebet

Før vi tager hul på analyserne, er det væsentligt at få defineret mangfoldigheds og – ledelsesbegreberne, der trækkes på i herværende rapport. Dette giver et teoretisk afsæt for at drøfte mangfoldighed i McDonald’s samt mulighed for at vurdere, hvilken mangfoldighedsopfattelse McDonald’s opererer med – nationalt som lokalt.

Taylor Cox definerer mangfoldighed som: “… the variation of social and cultural identities among people existing together in a defined employment or market setting” (Cox).

Cox går videre med at specificere variationen i sociale og kulturelle identiteter som blandt køn, race, oprindelse, religion, alder og branchetilhørsforhold. I følge Loden og Rosener (Kamp) kan man dele mangfoldighed videre ind i primære og sekundære dimensioner. De primære dimensioner er vi født med, som for eksempel køn, etnicitet, alder og lign. Sekundære dimensioner tilegner man sig gennem arv, erfaringer, livsførelse, så som religion, uddannelse, kulturelle værdier mv. I denne opgave fokuseres på den primære dimension etnisk mangfoldighed. Inden for dette begrebet vil der ligge dimensioner som race og oprindelse, men man er også nød til at tage stilling til sekundære dimensioner som religion, kultur og værdier. Dog påpeges det af Hagedorn-Rasmussen og Kamp, at:

“... forståelsen af etnicitet som social konstruktion. Opfattelser af enshed og forskelligheder er skillelinjer, der konstrueres og reproduceres i en organisatorisk kontekst, og som ofte er indlejret i organisationens strukturer, normer og regler” (Kamp: 97).

Dette implicerer, at kvalificering af ’forskellighed’ afhænger af den kontekst, som forskelligheden udspilles i. I den forbindelse vil forskellighed bl.a. stærkest manifestere sig i forhold til alder, fysisk eller psykisk handicap samt længere videregående uddannelse bag sig blandt de McDonald’s restauranter, jeg har besøgt. Således betragtes medarbejdere med anden etnisk baggrund end dansk - som er rekrutteret på almene vilkår – generelt ikke som ’forskellige’ men del af den almene medarbejderstab.

4.1 Mangfoldighedsledelse Det findes flere forskellige definitioner af mangfoldighedsledelse, ex. Ifølge Nour og Thisted er det: “ … en strategisk proces, hvor der arbejdes målrettet med at skabe udvikling og resultater gennem sammensætning og ledelse af en mangfoldig medarbejdergruppe, der besidder en bred vifte af kompetencer, perspektiver og personligheder” (Nour: 20). Kamp og Hagedorn-Rasmussen benytter sig af følgende definition af mangfoldighedsledelse: “ …. et ledelseskoncept, der opfordrer til at vurdere mennesker forskellighed – mangfoldigheden – som et potentiale, der skal gøre organisationer i stand til at anvende mangfoldigheden positivt.” (Kamp: 14)

Fælles for begge disse definitioner er imidlertid, at mangfoldighedsledelse omhandler et syn på forskellighed som et potentiale og noget, som virksomheder kan benytte sig af for at skabe resultater og større ’forretningsmæssig succes’, hvor det drejer sig om at: “... udfolde og udnytte det menneskelige potentiale i en virksomhed som led i en forretningsmæssig ansvarlig ledelse af virksomheden.” (Hildebrandt: 75)

Der er dog to perspektiver, der gennemkrydser dette ’business’ perspektiv. Først og fremmest, om der skal skabes resultater som led i en kortfristet eller langfristet strategisk indsats. Her viser undersøgelser, at det kræver en langsigtet indsats med en aktiv og synlig mangfoldighedspolitik, for at give virksomheden et gunstigt image og gøre produkterne attraktive (Jæger). Endvidere skal der tages højde for, hvilken slags virksomhed, der skal skabes mangfoldighedsgenerede resultater i.

Cox nævner, hvordan flere undersøgelser påviser, at multikulturelle teams er mindre produktive end homogene grupper, når der er tale om rutineprægede opgaver, hvorimod der kan påvises en sammenhæng mellem større produktivitet og multikulturelle teams, når der er tale om opgaver, hvor kreativitet og innovation er væsentlige karakteristika (Cox: 7).

Dog har den seneste mangfoldighedsundersøgelse af ISS påvist en sammenhæng mellem større indtjening og effektivitet og så multikulturelle teams – vel og mærke inden for rutineprægede opgaver (Justesen). Dette både inden for elementer som indtjening, sygefravær og medarbejdertilfredshed. Det er dog elementer som god ledelse, høj tilfredshed i teamet samt god introduktion til arbejdet som gav udslaget – dvs. samarbejdsrelaterede elementer og ikke mere produktionsorienterede elementer som udvikling af nye produkter, kundegrupper og/ eller markeder (Justesen: 6-7).

Det er også argumentet i herværende undersøgelse10, at mangfoldigheden også giver bundlinjeresultater i en ’rutinepræget’ virksomhed som McDonald’s, hvor den flerkulturelle sammensætning af medarbejderstaben ´giver anledning til især social innovation, organisatorisk effektivitet gennem gennemførelse af progressiv HRpolitik bl.a. fokus på oplæring, større social sammenhængskraft og skærpede leder kompetencer. Elementer, der medvirker til større organisatorisk læring, medarbejdertilfredshed og deraf afledte sorte tal på bundlinjen.

5 Delanalyse 1: Mangfoldighedsdiskurser i McDonald’s

Der kan findes mange forskellige måder at tænke mangfoldighed i en virksomhed, og hvilket tankesæt man følger har stor betydning for, hvor konsekvent der gennemføres mangfoldighedsledelse i en virksomhed. Såfremt der er divergerende forestillinger og fortolkninger af intentionen med at arbejde med mangfoldighed, kan netop den konsekvente gennemførelse blokeres, hvilket ikke umiddelbart er fremmende for realisering af de ønskede vækstfremmende resultater. Formålet med første delanalyse er at efterspore den meningsdannelse om mangfoldighed, der tegner sig i McDonald’s – på topledelses-, mellemledelses og medarbejderniveau – bl.a. for at afdække om der findes konsistens i denne fortolkning.

5.1 Tre tilgange til mangfoldighedsledelse Hagedorn-Rasmussen og Kamp taler om tre dominerende tilgange til mangfoldighed, som inkluderer forskellige måder, hvorpå mangfoldighedsledelse praktiseres i virksomheder. Tilgangene adskiller sig fra hinanden, når det gælder (mission og vision) grundlaget for at indføre mangfoldighedsledelse, hvilke implikationer det vil har for medarbejderne samt hvilken integrationsform, som anvendes. Disse tre tilgange er relevante, da de alle tre kan spores blandt McDonald’s medarbejdere, ledere og vision grundlag.

5.1.1 Antidiskrimination og retfærdighed Denne tilgang har fokus på at fordomme har tendens til at udelukke bestemte grupper fra organisationen. Argumentet er, at dette ikke er retfærdigt overfor disse grupper, og virksomheder derfor er nød til at iværksætte tiltag for at ændre holdninger og procedurer, som medfører diskrimination. I tillæg til dette rent moralske argument, har denne tilgang også et forretningsmæssigt rationale. Disse argumenter går ud på, at diskrimination hindrer virksomheden i at ansætte de bedst kvalificerede medarbejdere. Tiltag som kan bidrage til at fjerne diskrimination kan dermed give virksomheden et større rekrutteringsgrundlag og bedre tilgang til de arbejdsmarkedsmæssige ressourcer.

Inden for denne tilgang, handler mangfoldighedspraksis om at udvikle politikker som sikrer ligestilling og anti-diskrimination. En række af disse tiltag vil derfor omhandle rekrutteringspraksisser samt sikring af at alle medarbejdere har lige muligheder i virksomheden. Dette perspektiv kan også genfindes i McDonald’s officielle udmelding vedr. mangfoldighed: ”Hos McDonald’s har vi en politik mod forskelsbehandling. Vi behandler alle medarbejdere og ansøgere lige uanset køn, alder, religion, nationalitet, hudfarve og handicap. Det er alle medarbejdere og lederes ansvar, at der ikke sker forskelsbehandling og diskrimination - hverken fra kolleger, ledere, leverandører eller gæster”. (jf. McDonald’s hjemmeside). Den generelle opfattelse til rekruttering afspejles også hos Charlotte fra McDonald’s Hovedkvarter, som svarer følgende vedr. rekrutteringspolitikken:

”Helt ærligt, det der gør, at vi er mangfoldige, er at vi ikke sætter særligt fokus på mangfoldighed. Rekrutteringsvejledning til lederne fungerer som et stoplys; f.eks. er der øjenkontakt, smiler ansøgeren mv. Der er intet i dette dokument - som man følger slavisk i rekrutteringssituationen - der specifikt handler om anden etnisk baggrund. Det er så fuldstændig udpenslet, hvad du skal kigge efter for at finde en god kandidat. Der lægges kun vægt på de vigtige ting, man skal kunne for at kunne bestride jobbet – og det involverer netop ikke ens baggrund … Her hedder det ’hire the smile’ og der er fokus på personlig fremtræden. Jeg tror, at det gør i rekrutteringssituationen, at man ikke fokuserer på hudfarve eller handicap, men forholder sig til ting der står i værktøjet”.

Det er min oplevelse, at den officielle opfattelse genfindes ud i restauranterne; Den spontane reaktion på mit studie i McDonald’s var typisk som denne kommentar ved et restaurantchefmøde i Storkøbenhavn: ”Det handler om at alle skal behandles lige… det handler om rummelighed”. Alle de restaurantchefer og franchise jeg har talt med siger enstemmigt, at der rekrutteres uden hensyn til (etnisk og kulturel) baggrund og der er plads til alle, blot man kan ’indordne sig’ reglerne i McDonald’s. Som Niels, restaurantchef på Sjælland forklarer: ”Det er et spørgsmål om at finde ’de rigtige’, med den rigtige indstilling”. Dette understøttes af Jens, restaurantchef i Nordjylland: ”Der er en blanding af kulturtilpasning, det er klart, at der er opdragelse indblandet – alle skal lære at se kunder i øjnene, smil til kunder mv. Men på den anden side er der plads til forskellighed; Er du lav, så finder vi en stol. Men tolerancen er der bare”.

Videre bygger denne tilgang til en indstilling, om at alle mennesker grundlæggende er lige og skal derfor behandles lige for at kunne udfolde deres potentialer optimalt. Det betyder en vis styring mod homogenitet eller enslighed i medarbejderbehandling, hvor man søger at skabe blindhed over for eller udviske de forskelle, som karakteriserer medarbejderne – i lighedens navn. Måden der integreres på, er at tilpasse medarbejdernes normer, tankegange mv. til virksomheden – også kaldet assimilering. Adspurgte om virksomhedskultur og rekrutteringspraksis, siger Poul, Franchise i Midtjylland: ”Det er et struktureret sted at arbejde. Medarbejderne skal følge faste regler. Men her er alle slags medarbejdere, vi ser ikke på medarbejdernes baggrund. Her er plads til alle. Og medarbejderne bestemmer selv, hvor de vil ende i McDonald’s”.

Så på den ene side er der ligebehandlingsaspektet og den deraf følgende assimilering af medarbejderne til at passe ind i virksomhedens værdier og normer. Adspurgt om det er medarbejderne, der skal tilpasse sig virksomhedskulturen eller kulturen der skal tilpasse sig medarbejderne, svarer alle som jeg har interviewet samstemmende, at præmis for lykkelig rekruttering af nye medarbejdere, er at de kan tilpasse sig McDonald’s særlige virksomhedskultur (altså assimilering som integrationsform). På en anden side tilkendegiver flere ledere og rekrutteringsansvarlige, at de gerne vil give ’tilbage til lokalsamfundet’ og give de lidt mere skæve profiler en chance.

Som Chris, Franchise på Sjælland forklarer: ”Vi har også samarbejde med High:Five. Vi er ikke bange for at give nogen en ’second chance’. Men vi stiller samme krav som til alle medarbejder… dog sørger vi for ekstra ro og træning, og hvis man har brug for ekstra træning, så er der en buddy ordning”.

Endvidere forklarer Poul, Franchise i Midtjylland: ”Mange af de unge, som vi får ind på særlige vilkår, har oplevet mange knæk i livet. Nu får de succesoplevelse og klap på skulderen, de bliver ikke ’disset’ og snakket ned til som de er vant til, men de får respekt for deres arbejdsindsats”.

Niels fra Sjælland har også en positiv oplevelse af effekten af rekruttering på særlige vilkår: “Der er mange man kan få noget godt ud af. Andre må man give tabt. Men det er det hele værd, hvis man føler som leder og medarbejder, at man har gjort en forskel og har givet mulighed videre til en der fortjener det”.

Der er altså eksempler på, at rekruttering sker på baggrund af social indignation eller en bevidsthed om at hjælpe særlige grupper, der ellers har svært ved at komme ind på arbejdsmarkedet. Vel og mærke en form for rekruttering, der ikke umiddelbart og på kort sigt er fordelagtig for restauranterne. Som Slavoj, restaurantchef i København forklarer:

”Det koster en ekstra medarbejder, når man træner folk på særlige vilkår op – f.eks. havde vi en med indlæringsvanskeligheder, og det var tungt”. Bl.a. fortæller Slavoj, at han har en etiopisk dame ansat, som først begyndt at tale dansk efter 3 års ansættelse. Slavoj måtte bl.a. aftale hendes arbejdstider telefonisk med hendes dansktalende mand. Jens, restaurantchef i Nordjylland supplerer denne betragtning vedr. ansættelser af medarbejdere på særlige vilkår:
”De tæller ikke med i mandskabet, medarbejder skal synes, at det er en fordel at have praktikanter, så det skal ikke være en hæmsko for de andre. Det er væsentligt for succes med praktikanter… Vi bruger mange ressourcer på at lære praktikant op, der ikke kan arbejde 100 % fra start. De tæller ikke med, da de skal ses som en luksus og ekstra hænder. Så vi kaster en del ressourcer efter det, men i de tilfælde, hvor der er mulighed for at ansætte med jobtilskud efter praktik, så kommer investeringen tilbage. På den baggrund har vi vundet gode, loyale og taknemmelige medarbejdere”. Dette syn bifaldes af Mette, Franchise på Sjælland:
”Ayse kommer fra en flygtningecenter, men bor nu lokalt. Hun havde et meget lille sprog, da hun kom, men nu et år efter er hun parat til at overgå på almindelige vilkår. Når de (ansatte på særlige vilkår, red.) først når så langt som Ayse, så er der den store gevinst: Du får en super loyal medarbejder”.
Der er dog restaurantchefer, som mener at det godt kan betale sig at ansætte på særlige vilkår. Johs, restaurantchef på Sjælland siger: ”Der er mulighed for løntilskud, praktikordninger mv, hvilket jo er godt for forretningen”.

Det er dog først, når den første introduktion er overstået og man har en ny stabil, 100 pct. ydende medarbejder, at den virkelige økonomiske gevinst viser sig.

Opsamlende kan det siges, at både fra officiel side og lokalt hersker en lighedstankegang, samt opfattelsen af at assimilering af de nye medarbejdere i forhold til virksomhedens grundlæggende værdier er den væsentligste integrationsform. Men der er dog lokale praksisser, der i højere grad tilgodeser og giver plads til særlige behov hos medarbejdere – og derved en gensidig tilpasning, hvor virksomhedens generelle introduktionsprogram og optræningspraksisser tilpasses individuelle behov. Dilemmaet mellem ens og særbehandling illustreres af Niels, restaurantchef på Sjælland: ”Der er samme spilleregler for alle medarbejdere. Men nogen kan få lidt længere snor…”, i hans forklaring på, hvorfor de beholdt en medarbejder trods udeblivelse (som ellers er fyringsgrund), i forståelsen for hans personlige baggrund som flygtning og på et tidspunkt også hjemløs. Eller som Poul, franchise i Midtjylland fortæller om deres introduktionsprogram: ”Der er et velkomstprogram på to timer, det er det samme for alle ansatte: Dog fik vores syriske ansatte en tolk… men ellers bliver alle behandlet ens”. Han nævner et eksempel på behandling af de nyansatte ud fra deres individuelle behov, men sætter det i samme åndedræt ind en ligestillingsramme, som han er ’opflasket’ med i McDonald’s. Der findes dog ikke en erkendelse af, at disse to tilgange kan synes modstridende – at man ikke umiddelbart kan give plads til særbehandling i en ligebehandlingslogik.

Endvidere italesættes mangfoldige rekrutteringspraksis og ansættelser på særlige vilkår ikke umiddelbart med ønsket om økonomisk gevinst, men som udledt af social indignation og ønsket om at give de mere ’skæve profiler’ en ekstra chance – hvilket også kan skyldes træk på en officiel politisk korrekt holdning (som ’aflad’ imagemæssigt). Dog findes der ledere, der mener, at den mangfoldige rekruttering godt kan svare sig på den lange bane i forhold til mulighed for supplerende offentlige midler og loyale, hårdtarbejdende medarbejdere.

5.1.2. Tilgang og legitimitet Når det gælder den anden tilgang til mangfoldighedsledelse, bliver der fokuseret på virksomhedens interessenter og deres stigende multikulturelle sammensætning. Her ligger der altså en tanke om at virksomheder er nød til at indeholde forskellige kulturelle kompetencer for at kunne få tilgang til forskellige markedssegmenter og kundegrupper. Grundlaget ligger både i en service tankegang, da en mangfoldighed blandt medarbejdere kan have lettere tilgang til og forståelse for en bredt sammensat kundegruppe, men også fordi det kan fungere som et slags brand som giver legitimitet til virksomheden. Dette afspejles også på McDonald’s hjemmeside: ”Mangfoldighed er en vigtig del af vores succes… Mangfoldighed er desuden med til, at alle kan føle sig velkomne i vores restauranter. Derfor gør alle restauranter en aktiv indsats for, at medarbejderstabens sammensætning afspejler befolkningssammensætningen i lokalområdet” (fra McDonald’s hjemmeside).

En generel holdning, som jeg møder hos alle ledere og medarbejdere i McDonald’s: ”Vi vil gerne afspejle det omgivende samfund, vi har forskellige ansatte; Tykke og tynde, rige og fattige, faglige eller praktiker og boglige... ved rekruttering tænker vi på, hvad der kan øge omsætningen”, siger Chris, Franchise Sjælland.
Når det kommer til rekrutteringsstrategier med udgangspunkt i denne tilgang, så fokuseres på ansættelsen af medarbejdere med forskellige kulturelle kompetencer, hvor forskelle ikke bare accepteres men også værdsættes. Med dette fokus på kultur kan virksomheden dog risikere at medarbejderne udelukkende identificeres med deres kultur, og derfor bliver fastlåst til at indtage (kulturelt definerede) positioner. Man risikerer også at mangfoldigheden ender med at blive brugt som et symbol for virksomheden. Ved at åbne op for nye kulturer betyder det ikke nødvendigvis, at man er åben for interaktion og påvirkning på tværs af kulturerne repræsenteret i virksomheden.

Dette synes dog ikke at være effekten hos McDonald’s, hvor ingen synes at blive isoleret i en ’kulturel’ identitet, men alle indgår på lige vilkår i samarbejdet. Dog er restaurantcheferne opmærksomme på fordelene ved at have en multikulturel medarbejderstab i forhold til at tiltrække et bredt kundesegment: Johs, restaurantchef på Sjælland, som fortæller om betydningen af en mangfoldig medarbejderstab: ”Man lærer kulturer at kende. Udadtil er det godt, at man afspejler befolkningssammensætningen – det er fint med en vis repræsentativitet. Det kan holde ballade væk. F.eks. på Nørrebro Runddel ansatte man grupper fra lokalområdet (af nydanske unge, red.) som bevidst strategi, og det virkede godt i forhold til at holde ballade væk”.

I Johs fortolkning af betydningen af mangfoldig tilstedeværelse har det en funktionalitet i forhold til at afspejle det lokale samfund og herved signalere inklusion og tolerance over for lokale beboere – eller som Anni, Supervisor i Nordjylland:
”Det er vigtigt for kunderne, der kommer ind i restauranten, at de kan se sig selv afspejlet. Det gælder både for nydanske kunder og for de meget unge kunder. Det er derfor fint med mange ansatte fra universitetet, der trækker venner herind fra universitetet.”

Den mest mangfoldigt sammensatte restaurant, som jeg besøgte, har også en klar ’forretningsmæssige’ strategi med at have over 80 pct. af de ansatte med anden etnisk baggrund end dansk. Slavoj, restaurantchef i København fortæller, om betydningen af en mangfoldig sammensat restaurant:
”Vi har en del unge nydanske kunder fra Nørrebro, som kom, da McDonald’s Nørrebro Runddel lukkede. De kom og så, at der er sorte, asiater mv. ansatte og så føler de sig accepterede og hjemme... Der kommer også en del diplomater fra Hellerup og Østerbro. De taler alle engelsk ’Hey mate’ og den hyggelige internationale stemning nyder de... I Jylland eller udkantsbyer er man ikke vant til en to meter høj mulat ved kassen. Det er anderledes i København, hvor ingen studser over dette og man er vant til etnisk mangfoldighed og international stemning bl.a. på grund af diplomater og ambassadefolk har deres daglige gang i restauranten”.

Kun en enkelt restaurantchef, Niels mener ikke, at mangfoldighed betyder noget hos kunder og eksternt omdømme. Niels mener dog samtidig, at “… få folk ind på særlige vilkår giver et godt miks af medarbejdere og lokalt medansvar...“, dvs. han læner sig op ad en tilgang vedr. Anti-diskrimination og ligebehandling, i og med at han har det lokale samfundsansvar og det mulige image, som ansættelser på særlige vilkår kan give lokalt.

Opsamlende kan det konkluderes, at tilgang og legitimitet er væsentlige aspekter i både den officielle og den lokale argumentation for en mangfoldig rekrutteringspraksis. Den mangfoldige medarbejderstab ses som et væsentlig legitimerende aspekt – snævert i forhold til at afspejle en bredt sammensat kundeskare og mere bredt i forhold til at skabe en positiv historie om tolerance og rummelighed i McDonald’s i offentligheden. Således anses mangfoldig repræsentation i medarbejderstaben som væsentligt element for McDonald’s image.

5.13 Læring og synergi
I den sidste tilgang ligger fokus på nutidens insisteren på krav om forandringsparathed, og hvordan forskellighed kan opfattes som en ressource, som vil frembringe nye perspektiver og dynamik på arbejdspladsen. Når det gælder rekruttering, vil man med denne tilgang gå mere usikre veje og satse på medarbejdere, som man ikke tidligere har erfaring med. De organisatoriske strukturer skal også være sammensat på en sådan måde, at det tillader samspil mellem forskellige perspektiver. Selv om man skal være parat til at tackle de konflikter, der kan opstå, vil en håndtering af disse kunne bidrage til store forandringer, både i forhold til opgaver, markeder, produkter, samarbejdsrelationer og strategier.

Denne tilgang findes også i McDonald’s officielle mangfoldighedspolitik:
”Vores mangfoldighedspolitik er en vigtig del af vores succes, fordi medarbejdere med forskellige baggrunde og holdninger bidrager med forskellige talenter, så vi bliver bedre til at håndtere dagligdagens udfordringer og konflikter… Vores ledere arbejder ud fra en række politikker, der fremmer integration og vores restauranter har mange gode erfaringer med at have en sammensat medarbejdergruppe - både kulturelt og menneskeligt”

Således er der officiel side en opfattelse af, at mangfoldigheden kan bibringe virksomheden en variation i forhold til kompetencer, som kan være fordelagtige rent lærings- og ledelsesudviklingsmæssigt. Endvidere vinder oplevelsen af, at en mangfoldig medarbejderstab vil medvirke til at geare McDonald’s evne til at håndtere den stigende kompleksitet, som virksomheden oplever. Dette er både en kompleksitet med en støt stigende produktportefølje, der skal imødekomme en broget kundeskares behov og ønsker – både hvad angår et bredere udvalg af produkter, men også forskelligartede og flertydige ønsker til service i McDonald’s11.

Dog modsvares denne oplevelse ikke af, at dette potentiale mere fordelagtigt kan udnyttes i virksomhedssammenhænge, hvor medarbejderne har mulighed for at påvirke og ændre egne arbejdsomstændigheder. Da fokus ligger på udveksling af ideer og ikke på en arbejdsdeling – ligesom i den forrige tilgang – handler det om at skabe rum for gensidig tilpasning mellem medarbejder og virksomhed. Men netop denne gensidig tilpasning kan have svære vilkår i en højt struktureret virksomhed som McDonald’s, hvor der er procedurer for alle arbejdsgange og en høj grad af standardisering.

Dog omtaler flere af lederne dette paradoks i deres udlægning af standardisering versus motivation af medarbejderne: ”Man skal passe på ikke at ødelægge initiativer fra medarbejderne; da der ikke må fraviges fra procedurerne, så der er ikke de store muligheder for improvisationer. Men man kan godt ændre de mindre ting: For eksempel de blå engangshandsker, som man bruger konstant, de hang tidligere på vores køleskabe. En medarbejder fik den ide, at hænge dem i en karabinhage på hver medarbejder – så sådan er det nu. Den slags improvisationer er der plads til – men man må ikke lave om på procedurerne”, siger Jens, restaurantchef Nordjylland.

Adspurgt om medarbejderne kan komme med ideer og påvirke f.eks. arbejdsorganisering, svarer flere af lederne, at de inviterer til ’RAP sessions’, fyraftensmøder og andet, hvor medarbejderne har mulighed for at komme med forslag mv. Mette, Franchise på Sjælland forklarer: “Vi har personalemøder hver tredje måned, enten en søndag eller aften. Det er ikke obligatorisk men frivilligt at deltage og det bliver ikke betalt. Her inviterer vi til åben dialog. Medarbejderne bliver hørt og kan komme med ideer. Ca. 75 - 80 pct. af medarbejderne deltager, da det er uden for arbejdstiden.”

Denne tilgang til mangfoldighedsledelse, vil på samme måde som den forrige tilgang værdsætte forskellighed og stræbe mod heterogenitet i virksomheden. Forskellen er imidlertid, at heterogeniteten ikke nødvendigvis skal afspejle samfundet.

Medarbejdere bliver i større grad set på som individer som kan bidrage med noget forskelligt i organisationen, men der er ikke noget klart svar på, hvordan denne forskel defineres. Et af de eneste steder, hvor jeg oplevede, at netop medarbejderstabens store mangfoldighed kom til udtryk i form af en særlig virksomhedskultur, var i København. Hvor netop mangfoldigheden betød en ’innovation’ i forhold til kundebetjening: Slavoj, restaurantchefen forklarer: ”Jeg mener, der har været ca. 40 pct. kundefremgang på grund af vi snakker engelsk... we have a fun international culture thanks to we speak English together.” Mark, 1. assistent i København uddyber dette:
“Det er en af bonusserne, ved at arbejde her, at man bliver rigtig god til engelsk. Jeg kalder det ‘Slavojs engelskskole’. Sebastian fik sin højeste karakter i gymnasiet – 12 i engelsk – og jeg er sikker på, at det skyldes at Sebastian arbejder for Slavoj12. Næsten alle vores kunder snakker engelsk og business language i restauranten er ofte engelsk, da også mellem 79 – 80 pct. af medarbejderne har etnisk minoritetsbaggrund og derfor føler sig mere sikre på engelsk.”

Dog holder virksomheden samtidig fast i en højt specialiseret, standardiseret og regelret kultur, der modvirker medarbejdernes mulighed for at påvirke deres arbejdsomstændigheder og medvirke til idé-generering, hvilket potentielt kan påvirke deres motivation i en negativ retning, hvilket også en af restaurantcheferne omtaler.

Der findes dog restauranter, som i København, hvor medarbejdernes mangfoldighed manifesteres i restaurantens kultur. Dette kan blandt andet skyldes restaurantchefens intention eller at det numeriske antal af minoriteter er så tilpas stor, at rutiner, vaner og organisationspraksis influeres.

5.2 Delkonklusion og diskussion mangfoldighedsdiskurser
Oversigten over de forskellige tilgange giver værdifuld information om de forskellige mangfoldighedstilgange og de forskellige mangfoldighedsdilemmaer, der kan afdækkes i McDonald’s. De forskellige tilgange kan bidrage til at klarlægge hensigterne, som McDonald’s har med mangfoldighed i forhold til de konkrete mangfoldighedspraksisser, der udspiller sig i organisationen.

For at høste mangfoldighedens vækstfremmende potentialer, kan det være nyttigt at have klare og entydige målsætninger for mangfoldigheden. Dette skal blandt andet sikre den fornødne støtte og enighed om, hvor man skal hen med mangfoldigheden, blandt medarbejdere og ledere i virksomheden, der dagligt udlever og handler på mangfoldigheden i virksomheden.

Derfor er det herværende undersøgelses ’teoretiske’ postulat, at McDonald’s manglende konsistens mellem intention og konkret implementering potentielt kan spænde ben for optimal udnyttelse af virksomhedens mangfoldighed medarbejderstab.

I den forbindelse påpeger Rennison og Roepstorf en uhyre væsentlig pointe om mangfoldighedsledelse: ”De hidtidige ligestillingstiltag har ladet lighedsidealet dominere, og således traditionelt været forankret i en forestilling om ’det lige’, ’det ens’ og ’det fælles’. Ræsonnementet har været, at vi alle er mennesker, der af politiske og etiske grunde, har krav på at blive behandlet lige, uanset forskellighed. Men denne tilgang har konsekvens: Betoningen af lighed forhindrer en diskussion af forskel, blandt andet pga. en ofte udbredt holdning om, at det at sætte ord på forskelle antages at medføre en risiko for ulige behandling. Forskelle tabuiseres og argumentationen risikerer at blive ’kønsblind, farveblind og kulturblind’, som det så ofte påpeges… Ved at anlægge et sådant perspektiv ses ikke den indsigt, der også kan uddrages af ligestillingsproblematikken, nemlig: At behandle folk ens, når de er forskellige, giver dem ikke lige muligheder. De skal derimod behandles forskelligt for reelt at have lige muligheder. Forskelsbehandling bliver et positivt udtryk.” (Rennison). Denne pointe ses afspejlet i McDonald’s paradoksale ønske om, på den ene side at ville behandle alle ens og ønsket om assimilation i forhold til virksomhedens kultur.

Og på den anden side, i ønsket om at skabe en dynamisk organisation, der er i stand til hurtig forandring og håndtere en stigende kompleksitet gennem udnyttelse af en mangfoldig medarbejderstabs forskelligartede kompetencer. Lighedstankegangen og ønsket om at udviske forskelligheder i lighedens tegn modarbejder netop det dynamiske og innovative element i mangfoldighedsledelse, i og med det potentielt tabuiseres at italesætte forskelligheden i sig selv som et positiv element.

Resultatet bliver i bedste fald en virksomhed, som ikke udnytter det potentiale, der kan ligge i forskelligheden. I værste fald, leder den numeriske mangfoldigheden til pres mod konformitet og undertrykkelse af forskellighed hos minoriteten, der gør alt for at ’passe ind’, og derfor medvirker til større enslighed og potentiel konfliktskyhed. Modsat kan netop fremhævelsen af forskellighed virke paradoksalt, i og med det er en forskellighed, som virksomheden har arbejdet så meget på at komme hinsides. Hvis man begynder at lave forskellige kriterier for forskellige medarbejdere, kan man så sige, at alle har samme muligheder?

6. Anden delanalyse - Mangfoldighedspraksisser i McDonald’s

Efter at have kortlagt de forskellige opfattelser af mangfoldighedsbegrebet samt de mål og værdier, der er tilknyttet arbejdet med mangfoldighed i McDonald’s, vil fokus for denne del af undersøgelsen være at afdække, hvad det er McDonald’s konkret gør for at udfolde sit mangfoldighedspotentiale.

Som det fremgik af forrige analyse, er der fra officiel side en opfattelse af, at mangfoldigheden bibringer virksomheden en variation i forhold til kompetencer, som kan være fordelagtige rent lærings- og effektivitetsmæssigt. Endvidere vinder oplevelsen af, at en mangfoldig medarbejderstab vil medvirke til at geare McDonald’s evne til at håndtere den stigende kompleksitet i omverdenen, som virksomheden oplever. Samtidig er lighedstankegangen stærkt forankret i McDonald’s, hvilke giver nogle paradoksale opfattelser af og ønsker med mangfoldighedsarbejdet.

Den overordnede teoretiske ramme, som analysen bygger på, handler om at afdække, hvorledes McDonald’s evner at skabe en mangfoldig, inklusiv kultur.

En inklusiv kultur, hvor især medlemmer fra de forskellige minoriteter (bl.a. med etnisk minoritet baggrund) oplever et stærkt tilhørsforhold til virksomheden, og at deres unikke kompetencer værdsættes og kan komme i spil, hvilket ifølge Lisa Nishii er essensen i en mangfoldig organisation: “In simple terms, I see the focus of traditional diversity practices being on ‘counting numbers,’ while the focus of inclusion is on ’making numbers count’.” (Nishii 2011) 13.

I Lisa Nishiis optik skal der være fokus på den organisatoriske kontekst og de gruppedynamiske processer, som præger organisationens samarbejdsformer. Denne del af rapporten, som fokuserer på mangfoldighedspraksisser i McDonald’s, tager afsæt i Lisa Nishiis begreb om den mangfoldigheds praktiserende, inklusive organisation. Analysen struktureres ud fra tre væsentlige elementer, der tilsammen ifølge Nishii udgør grundstenene i en mangfoldig organisation:

En kulturanalyse af McDonald’s virksomhedskultur skal afdække, om og i hvor høj grad, der er tale om en inklusiv, mangfoldig kultur. En analyse af sammenhængskraft og det tilhørsforhold, som især medarbejdere udviser i forhold til McDonald’s. Her sættes fokus på McDonald’s evne til at skabe et socialt sammenhold medarbejderne i mellem og et stærkt tilhørsforhold til organisationen. Slutteligt skal en ledelsesanalyse afdække, hvordan McDonald’s ledere konkret udøver mangfoldighedsledelse. Fokus vil bl.a. være på ledernes evne til at få medarbejderens forskellige, unikke kompetencer i spil. I denne del af analysen fokuseres der på den type ledelse, der udøves i McDonald’s samt typen af relationer, der udspilles mellem ledelse og (minoritets-) medarbejdere.

På den baggrund vurderes det, i hvor høj grad McDonald’s kan karakteriseres som – ’a truly diverse’ – en i sandhed mangfoldighedsudøvende, inklusiv organisation. Analysen vil omfatte de gevinster McDonald’s høster organisatorisk og i relation til en progressiv HR politik gennem arbejdet med en mangfoldig medarbejderstab. Dertil er der fokus på de potentialer, som McDonald’s ikke på nuværende tidspunkt udnytter, og indbefatter ledelsesmæssige og organisatoriske forslag til, hvordan disse uudnyttede mangfoldighedspotentialer i højere grad kan bringes til udfoldelse i organisationen.

6.1 Virksomhedskulturen Når man besøger en McDonald’s restaurant, bliver man straks opmærksom på, at dette er en særlig verden – et særligt McDonald’s univers. Indretning, medarbejdernes uniformer og den venlige, effektive betjening giver et sammenhængende og harmonisk indtryk. Hvis man besøger flere restauranter, så er det umiddelbare ensartede udtryk stærkt – køkken- og lobbyindretningen, service og betjening er ensligt om man er i Aalborg eller Ballerup - ja selv friturelugten er den samme i McDonald’s restauranter.

Retorikken og begrebsverdenen er også præget af enslighed: Det fyger med amerikanske begreber, selvom koncernsprog er dansk. Der er en formel omgangstone i restauranten – eksempelvis ’ja tak’ og ’nej tak’ som standardsvar, lige meget hvor presset situationen er.

Desuden støder man som udefrakommende konstant på særlige McDonald’s talemåder som: “Nu skal du have Ketchup i blodet” (når man skal opleve autentisk McDonald’s), ’McFamily’ om virksomhedskulturen, ’Mac’en’ om restauranten, ’P-rum’ om personalerummet, der tales om ’produktion af burgere’ osv. Det er lidt som at blive indviet i en ’sekt’, der har sine egne tale- og handlemåder, riter, stammefortællinger og ritualer.

McDonald’s virksomhedskultur lever umiddelbart op til Edgar Scheins14 ideal om den homogene, effektive kultur – hvor alle tænker ens og derfor populært sagt løber i samme retning. Kulturen er selve kernen i en organisation, ifølge Edgar Schein, og den gennemsyrer hele virksomheden og medarbejdernes måde at opfatte, tænke og føle på. I Scheins optik handler kultur om at skabe en effektiv organisation, der matcher omgivelsernes krav. Her afhænger virksomhedens overlevelse af evnen til at skabe en sammenhængende, homogen og alt gennemtrængende organisationskultur, som får alle organisationens medlemmer til at handle forudsigeligt og ens i overensstemmelse med organisationens værdier og målsætninger. Det handler således om, hvordan mennesker udvikler fælles mønstre af meninger og holdninger, som giver sig udslag i bestemte måder at handle på – der er altså fokus på praksisser i organisationen. Kulturen bliver tilmed lært videre til nye medlemmer, som den ’rigtige’ måde at opfatte, tænke og føle på i forhold til specifikke problemstillinger gennem socialisering ind i medarbejdernes meningsverden.

Som refereret til i første del af analysen, så svarer alle de interviewede ledere samstemmende, at det er medarbejdere, der skal tilpasse sig McDonald’s særlige virksomhedskultur. En effektiv virksomhedskultur i McDonald’s drejer sig om – i overensstemmelse med Scheins kulturopfattelse – at skabe en homogen, enslig kultur uden konflikter om værdigrundlaget. I det perspektiv kan man sige, at der er stærke konformitetsmekanismer på spil i McDonald’s. De stærke konformitetsmekanismer har bl.a. betydet, at McDonald’s har skabt en stærk global kultur, der formår at tilpasse sig lokale omstændigheder – hvilket den globale udbredelse af McDonald’s vidner om. I denne optik kan den homogene kultur ses som et effektivitetsfremmende element i McDonald’s, som samtidig giver det medarbejderne tryghed og sikkerhed i form af forudsigelighed i arbejdslivet samt klare pejlemærker for ønsket adfærd.

6.1.1 Regler og procedurer En af de stærkeste konformitetsmekanismer i McDonald’s er de mange regler og procedurer, der regulerer arbejdsprocesserne. McDonald’s produkter skal gerne smage ens i Kolding som Bangkok, og det kræver en stram regulering at leve op til dette krav. Som Rikke, restaurantchef på Sjælland forklarer: ”Det er væsentligt at gøre tingene efter reglerne og korrekt. Man laver ikke en BigMac om, fordi man synes det smager bedst med tomat i…”.

Arbejdsopgaverne består hovedsagligt af repetitive, rutineprægede og specialiserede arbejdsopgaver, som man som ufaglært kan udføre15.

Standardiseringen sker gennem arbejdsprocesser - dvs. gennem måden arbejdet bliver udført på; der er procedurer og manualer for alle opgaver i restauranten. Overvågning af arbejdet sker gennem effektivitetsmål, tidsmåling på alle arbejdsprocesser og efterlevelse af manualernes anvisninger. Der er et klart hierarki med formaliserede ansvar og beføjelser alt efter den enkelte medarbejders position i hierarkiet, hvilket bl.a. kan aflæses af de forskellige uniformer samt på alle medarbejdernes navneskilte, hvoraf det klart fremgår, hvilket position de har i hierarkiet. Herved ligner en McDonald’s restaurant umiddelbart et klassisk Maskinbureaukrati (Mintzberg).

Det er en form for virksomhedskultur der - på linje med Scheins effektive kultur - giver incitament til at dyrke homogeniteten, harmonien og assimilationen i stræben efter størst mulig effektivitet og gnidningsløs funktionalitet. Som Chris, franchise på Sjælland forklarer: ”Alle detaljerne var væsentlige for Ray Kroc (grundlægger af McDonald’s, red.). Det er væsentligt, at folk i kassen siger velkommen og god weekend til kunderne, detaljerne skal have opmærksomhed. Man skal følge reglerne - også vaske hænder, når der er travlt. Jeg er ingen paragrafrytter, men konceptet er afprøvet siden 1952, og det er ikke skrevet tilfældigt, f.eks. hvorfor man skal sætte sodavand til venstre når man står ved kassen, jo for folk drikker jo med højre hånd. Alt er afprøvet, og der er logik bag reglerne”.

Poul, franchise i Midtjylland, vinkler denne opfattelse lidt i forhold til at forklare, hvorfor klare regler og procedurer netop er så vigtige og giver mening for hans medarbejdere, som hovedsaglig er unge, hvor flere kommer fra udsatte familier: ”Vi har en struktureret arbejdsplads, hvor alle ved, hvad de skal lave i stedet for at de gør det, når de har lyst… Mange af disse unge mangler struktur hjemmefra eller fra de grupper, som de færdes med. De kaster en masse bolde op i luften… Denne årgang har godt af faste regler og levemåder”.

Organisationens mange procedurer og manualer signalerer en væsentlig kulturbærende værdi til medarbejderne, evnen til at følge reglerne, at indrette sine handlinger i tråd med de fra virksomhedens foreskrevne regelsæt samt en generel ensretning af holdning og handlinger. En medarbejderundersøgelse fra 2011 viser, at et gennemsnit på 81,8 pct. tilkendegiver, at ”De grundlæggende politikker og regler i vores medarbejderhåndbog bliver fulgt” (Medarbejdertilfredshedsmåling – MTU 2011). Således er der også fokus hos de ansatte på, at regler og procedurer bliver overholdt.

6.1.2. Gennemsigtighed og troværdighed Regelstyringen giver mange fordele for virksomheden. De mange procedurer og beskrivelser af arbejdet betyder, at det er tydeligt, hvad der skal til for at være en ’god medarbejder’. Det giver samtidig stor gennemsigtighed i systemet og en generel stor tillid til, at kompetencer - ikke netværk, baggrund og uskrevne regler mv. – lægger til grund for karrieremuligheder i McDonald’s hierarkiet.

Gennemsigtighed i procedurer for karriere og avancement betyder fastholdelse af medarbejdere, der gerne vil op i hierarkiet og ved, at de hurtigt kan indfri kravene til at avancere. Blandt andet fremgår det klart at medarbejderhåndbogen, hvad der skal til, for at stige i granderne; efter 3 – 4 måneder kan man blive træner, efter 6 måneder områdeleder og restaurantchef efter ca. 4 – 7 år. Avancement handler umiddelbart om ihærdig indsats og meritokrati; hvor længe man har været i organisationen.

Dette skaber en udbredt tillid i organisationen til, at der er fairness i forhold til forfremmelse og avancement i McDonald’s, som bl.a. Ayse (Tunesisk flygtning) understreger: “Jeg vil rigtig gerne være manager, og jeg har spurgt om, hvor længe det varer, før jeg kan blive manager..” Ayse har allerede efter hun er blevet fastansat i forlængelse af sin sprogpraktik drøftet sine karrieremuligheder med restaurantchefen.

De interviewede medarbejdere, som er startet på særlige vilkår, kender alle betingelserne for karriere, og flere af dem er allerede inde i et karriereforløb: F.eks. Nadia (Irakisk flygtning), som er skiftmanager på Sjælland og i gang med en lederuddannelse, Chuong (vietnamesisk indvandrer) Skiftmanager i Nordjylland og læser handelsøkonomi, og Bert (hollandsk indvandrer), der drømmer om at blive vicevært på fuld tid, når og hvis hans franchise åbner flere restauranter. Denne holdning går igen hos cheferne - Poul, franchise i Midtjylland forklarer:

”Vi tager ca. 3 – 5 medarbejdere på særlige vilkår ind årligt. Dertil har vi seks med nydansk baggrund, som er ’almindeligt’ ansat – men det ’tæller’ vi ikke med. Vi ser ikke på hudfarve og navn, men om man er en god arbejdskraft og har den rette indstilling. Det er et struktureret sted at være, der er alle slags medarbejdere – vi ser ikke på medarbejderes baggrund. Her er plads til alle. Medarbejderne bestemmer selv, hvor de gerne vil ende i McDonald’s.”

McDonald’s rummelighed som organisation kan også aflæses i ansættelsesvilkår, som blandt andet betyder, at man som bl.a. flygtninge kan få et ordinært job uden de store danskkundskaber. Følgende fremgår af McDonald’s personalepolitik (http://www.mcdonalds.dk/dk/om_mcdonald_s/ansvarlighed/personalepolitik.html):

• Man behøver ikke at tale dansk for at få et job hos os, og der planlægges et individuelt udviklingsforløb for alle, som tager hensyn til deres sprogfærdigheder

• Man behøver ikke at sende en skriftlig jobansøgning, men kan møde op i restauranten

• Man behøver ikke erfaring inden for området - vi sørger for oplæringen

• Arbejdsmanualer findes, eller kan skaffes, på mange forskellige sprog

• Flere restauranter har en ’buddy ordning’, hvor en nyansat følges af en fast buddy, der introducerer nyansatte til restauranten og hjælper med træningen i de første måneder. Vores erfaring viser, at det er den optimale måde at videregive viden på

• Medarbejdere kan, hvis de ønsker det, bære tørklæde og uniformsbluser med lange ærmer.

Således er der stor overensstemmelse mellem de udtrykte værdier om lighed og ligebehandling, som McDonald’s vægter i forhold til mangfoldighed, og som er synlige ved besøg i McDonald’s, og så medarbejdernes oplevelse af de værdier, der praktiseres i McDonald’s – hvilket i Scheins optik er fundamentet i en stærk virksomhedskultur. Dette kan også aflæses i en medarbejdertilfredshedsundersøgelse fra McDonald’s Danmark, hvor et gennemsnit på 94,1 pct. tilkendegiver, at ”Jeg bliver behandlet med respekt uanset køn, alder, etnisk baggrund eller religion” samt 88,4 pct. at ”Jeg ville anbefale mine venner at arbejde i denne restaurant” (MTU 2011).

6.1.3 Plads til alle - med den rette indstilling Chris, franchise på Sjælland forklarer McDonald’s virksomhedskultur således: “Du skal se McDonald’s som en maskine med tandhjul; Hvis et tandhjul ikke kører, så kommer maden ikke ud til tiden, så bliver kunderne ikke tilfredse – kæden er ikke stærkere end det svageste led”. I dette citat ligger selve essensen af, hvad det er McDonald’s kan i forhold til mangfoldighedsledelse.

En stærk samarbejdskultur er essentiel for arbejdets flow og muligheden for at skabe resultater gennem et godt, smidigt og effektivt samarbejde. Derfor bliver du hurtigt en skattet samarbejdspartner og medarbejder, hvis du er effektiv i dit samarbejde og udførelse af arbejdsprocesser; uagtet din baggrund, livshistorie mv.

Samme oplevelse af effektiv modtagelse og socialisering møder jeg i Berts historie. Bert er hollandsk tilflytter og efter en periode som arbejdsløs og korte praktikker henviser et privat jobcenter til McDonald’s. Bert tager til samtale med franchise Chris. Ifølge Bert spørger Chris ved samtalen: ”Hvornår kan du starte?”, hvortil Bert svarer ”nu”, tager hjem og skifter tøj. Han starter samme dag, som samtalen finder sted.

6.1.4 Venner fra hele verden
Ovenstående historie vidner om evnen til at spotte talent og motivere folk til arbejdet, som opleves meget stærk i McDonald’s. Oplevelsen af mangfoldighed, rummelighed og tolerance er gennemgående i de syv restauranter, som undersøgelsen omfatter. Ikke kun i forhold til medarbejdere med etnisk minoritetsbaggrund; bl.a. på Sjælland møder jeg Bent, som har haft en hjerneblødning og arbejder 4 timer dagligt i skånejob. Poul, franchise i Midtjylland, fortæller om sit arbejde med særlige medarbejdergrupper: ”Jeg var en af dem, der startede med at ansætte på særlige vilkår. For 15 år siden i Haderslev kom der en mor med sin mongole søn, han trængte til udfordringer, og jeg ansatte ham et par timer om ugen. Han pakkede blandt andet Happy Meals”.

Poul har i dag et fast samarbejde med et lokalt jobcenter, om at hjælpe kriminelle med at få arbejdsmarkedstilknytning. Han har haft flere kriminelle ansatte, bl.a. en 16-årig praktikant, der havde lavet et hjemmerøveri. Poul har også haft en ung kriminel med en betinget dom i praktik, som siden blev fastansat og blev månedens medarbejder: ”Han var som en søn for mig, det var mig, der havde oplært ham. Nu er han flyttet til Sverige, men når han er hjemme, kommer han altid forbi og hilsner pænt, giver hånd”.

Jens, restaurantchef i Nordjylland har også haft samarbejde med kommunen om ansættelse af kriminelle unge: ”Jeg har ikke haft dårlige historier med at få folk ind på særlige vilkår. Snarere tværtimod – ad denne vej har jeg fået dedikerede og dygtige medarbejder, der er loyale og bliver i organisationen”. Jakob holder en pause og tænker sig om: ”Der var så lige Ayhan, der flygtede fra det kriminelle miljø i Vollsmose. Han var adfærdsvanskelig. De andre var bange for ham – jeg er egentlig glad for, han ikke er her mere. Ved ansættelsessamtalen fortalte Ayhan åbent om sine problemer. Jeg ville gerne give ham en chance, for han var dygtig og charmerende. Han fik en læreplads sidste år (uden for McDonald’s, red.). Det gør ikke noget. Han var i retten, mens han arbejdere i Nordjylland, der var 13 tiltaler. Jeg hørte senere en historie om, at han bad en af de andre medarbejdere om at opbevare en pistol for ham. Heldigvis var det, da han var stoppet…”.

Denne ledelsesindstilling og rummelighed smitter af på samarbejdsklimaet, og nye medarbejdere får hurtigt opfattelsen af, at være velkommen og en ’del af holdet’. Både medarbejdere og ledere beretter, at det ikke er ’officielt’, når og hvis en medarbejder starter på særlige vilkår. Hannah, der er medarbejder i København, svarer følgende, da jeg spørger hende, om der er ansatte på særlige vilkår: ”Det ved jeg ikke… hvis det var tilfældet, så ville jeg alligevel ikke få det at vide, Vi er alle ligeværdige medarbejdere”.

Niels, restaurantchef på Sjælland, siger samstemmende: ”At tage folk på særlige vilkår ind, giver et godt miks af medarbejdere og lokalt medansvar. De andre ansatte ved ikke, når man er ansat på særlige vilkår, det er ikke officielt udmeldt”. Denne gestus overfor medarbejdere på særlige vilkår betyder, at de fra dag et føler sig som en væsentlig del af holdet og værdsat som medarbejder.

Mette, franchise på Sjælland, fortæller at de medarbejdere, som bliver ansat på særlige vilkår, bliver behandlet som alle andre: ”De indgår på lige vilkår hen ad vejen. Hvis der er tale om sprogproblemer, så kan de ikke umiddelbart stå i kassen. Men de kan arbejde i køkkenet – der skal man bare kunne ’ja tak’ og ’nej tak’ ved bestillinger, samt ’hvor mange?’ og ’særlige ønsker’. På spørgsmål til, om det ikke er svært at gå fra at være ansat på særlige vilkår til almindelig medarbejder, svarer Mette: ”Nej, for de udvikler sig jo hed ad vejen. Efterhånden glemmer vi jo alle, at de oprindeligt er ansat på særlige vilkår. Så bliver de en del af teamet og indgår fuldt ud på lige fod med andre medarbejdere.”

Det er ikke kun ledelsen, der er begejstrede for McDonald’s mangfoldighed. Hannah, medarbejder i København siger: ”Vi er et meget forskelligartet sted. Der er fem bhutanesere og mange andre nationaliteter. Det kan jeg godt lide”. Adspurgt om der er folk fra forskellige lande, svare Hannah undvigende: ”Vi er jo alle danskere og her er blandt andet en fyr med pakistanske rødder… men han er jo bare dansk, vi er mange forskellige danskere”. Nelson, canadisk ansat i Nordjylland, fortæller således om sin oplevelse af mangfoldighed i McDonald’s: ”Chuong har familie i Vietnam, Alev er kurdisk som Nazir og Yalda er fra Iran. Det giver et interessant arbejdsmiljø og god social stemning. Og det er godt for McDonald’s, det giver et godt ’face’, et image med forskellige mennesker ansat. Det er sjovt at arbejde med så forskellige mennesker. Jeg har aldrig mødt så mange forskellige mennesker før, som her i McDonald’s. Jeg kommer fra en lille flække i USA, hvor der ikke var meget forskellighed – blot nogle mexicanere. Her har jeg venner fra hele verden.”

6.1.5. Opsamling og diskussion af virksomhedskultur
Opsamlende kan det konkluderes, at McDonald’s formår at skabe en stærk inkluderende kultur og tilstrækkelig brede rammer, således at en mangfoldig medarbejderstab kan få arbejde og avancere i hierarkiet. Her betyder forpligtelsen til ligebehandling og den høje grad af strukturering af arbejdet i forhold til regler og procedurer, at praktisk talt alle kan få et job i McDonald’s – såfremt de har den rette indstilling.

En indstilling der betyder, at man indretter sig efter reglerne og tilpasser sig den herskende kultur. Det er en kultur, som de fleste medarbejdere umiddelbart er glade for, hvilket bl.a. en gennemsnitlig medarbejdertilfredshed på 84,9 pct. vidner om (MTU 2011). Dog evner McDonald’s at lade ligebehandlingstankegangen balancere med et hensyn til at behandle medarbejdere forskelligt alt efter deres individuelle behov og forudsætninger, som også var konklusionen i delanalyse 1. Den brede medarbejderskare, som evner at rumme særlige medarbejdergrupper som døve, handicappede, autister, nydanskere, tidligere kriminelle mv. betyder, at der er udbredt accept af behovet for forskelsbehandling. Hvordan denne ’positive’ særbehandling giver sig udslag vil blive afdækket i afsnittet vedr. ledelse.

Nikke-dukker og modkultur Problemet med enhedskulturen kan være, at medarbejderne opdrages til at positive ’nikke-dukker’, der ikke forholder sig kritisk til arbejdspladsen og eventuelle uhensigtsmæssige arbejdsgange. Samtidig kan det være svært at fastholde stærke medarbejderprofiler, der evner at stille de kritiske spørgsmål og derved umiddelbart har evne til at navigere på et turbulent, evigt foranderligt arbejdsmarked.Det drejer sig bl.a. om lidt ældre medarbejdere, der kan have svært ved at forestille sig et job i McDonald’s på lang sigt – især, hvis de ikke stiler efter en karriere, men vil forblive som mening medarbejder med 16 – 20-årige kolleger.

Flere af de interviewede medarbejdere forestiller sig heller ikke en karriere i McDonald’s: Flere ser det som et springbræt til arbejdsmarkedet eller vej til en ledelseskarriere. Bl.a. vil Nelson fra Nordjylland gerne læse videre, men han har brug for pengene. ”Så måske om et til to år – nu er det vigtigst at have et arbejde”. Nadia reflekterer over, at hun egentlig gerne vil læse videre: ”Jeg er glad for at vide, at det, jeg lærer her, også kan bruges andre steder. Med de erfaringer jeg får, føler jeg mig godt rustet til min fremtidige karriere.” Dette skal ses i perspektiv af, at medarbejderomsætningen gennemsnitlig er på ca.40 pct., hvilket gør fastholdelse til en af McDonald’s udfordringer. Hotel- og restaurationsbranchen er dog generelt præget af høj medarbejderomsætning og i den forbindelse er McDonald’s medarbejderomsætning ikke signifikant. Dertil kommer, at medarbejderstaben hovedsagligt udgøres af unge deltids- og fritidjobbere samt at lavtlønsjob generelt har en større medarbejderomsætning.

Det skal dog bemærkes, at de interviewede medarbejdere, der har været eller er ansat på særlige vilkår, alle udtrykker stor glæde og taknemmelighed for, at McDonald’s har givet dem en chance. Som Ayse forklarer: ”Det er svært at få et andet job…”.

Fra assimilation til gensidig tilpasning For meningsfuldt at kunne sætte de mangfoldige kompetencer værdifuldt i spil, så kræver det en kultur, hvor man går fra at medarbejderne skal tilpasse sig kulturen (assimilation) til, at kulturen i højere grad skal tilpasse sig medarbejderne (gensidig integration). Det betyder en arbejdsplads, hvor medarbejderne i højere grad kan påvirke og ændre deres arbejdsomstændigheder, det være sig inden for organisering af arbejdet, samarbejdsrelationer, arbejdsprocedurer mv. Det vil betyde, at den enkelte medarbejders unikke kompetencer kan komme i spil og bliver værdsat, som er et af elementerne i en inkluderende kultur ifølge Lisa Nishii. Dette aspekt lægger op til en lærende organisationskultur, som McDonald’s i bund og grund ønsker at fremdyrke gennem mangfoldighedsledelse (jf. delanalyse 1).

En vej McDonald’s kan gå er fra standardisering gennem procedurer til standardisering gennem output – at det ikke bliver så væsentligt, hvordan man organiserer arbejdet i relation til arbejdsprocedurer – men blot, at der skabes et homogent slutprodukt. Dette kan ske gennem målstyring, hvor der lægges afgørende vægt på at evaluere, hvordan de ansatte bidrager til realisering af organisatoriske mål. Fordele ved denne form for koordineringsmekaniske er, at den lader sig forene med en decentralisering af beslutningskompetencen, hvor medarbejderne har højere grad af frihed til selv at bestemme, hvordan opgaverne løses. Dette åbner således op for fleksibilitet, initiativ og kreativitet i organisationen. En situation, hvor netop den mangfoldige medarbejderstabs mange kompetencer og evner til at se nye løsninger kan komme i spil (Mintzberg).

Opgør med enhedskulturen Et andet perspektiv, vil være et opgør med den herskende forestilling om, at enhedskultur er den mest effektive. En ’opblødning’ af stræben mod homogenitet og manglende fokus på individuelle mangfoldighedsledelsesrelaterede kompetencer, vil kunne fremme de ’lommer af modkultur’ eller subkulturer, som der eksisterer trods den stærke ensrettende kultur. Mest synlig er København, hvor der tales bl.a. engelsk – både blandt medarbejdere og til kunderne. Det giver en anderledes, unik oplevelse af netop denne restaurant, som bl.a. tiltrækker kunder med international baggrund. Dette sker dog ikke kun i København. Flere steder taler medarbejderne engelsk indtil deres dansk-sproglige kompetencer lader dem skifte til dansk. Bl.a. Johs, restaurantchef på Sjælland, fortæller at en nepalesisk ansat, Vikram, kun taler engelsk, ”og det tager vi hensyn til”.

Ifølge kulturforsker Joanne Martin, vil kulturer altid indeholde ’subkulturer’, der kreativt udfordrer og stiller spørgsmål til det hensigtsmæssige ved den dominerende kultur. I den forbindelse kunne McDonald’s systematisk samle op på de erfaringer, der findes på, hvordan restauranterne ’gør noget anderledes’ og på anden måde afviger fra de proceduelle normer på en måde, som medvirker positivt på samarbejdsrelationer, optimering af arbejdsgange f.eks. Hvordan har lederne involveret medarbejderne i denne form for innovation og i hvor høj grad har det været betydende for medarbejdertilfredsheden og fastholdelse i restauranten?

McDonald’s kan skabe incitament ved at belønne eller fremhæve eksempler på, at medarbejderne ’innoverer’ eller skaber nye løsninger, som f.eks. Jens, restaurant i Nordjylland, der omtaler en medarbejderinnovation - de blå engangshandsker i karabinhager – som nu er fast del af restaurantens udstyr, jf. afsnittet Læring og synergi.

Jens er også en af de ledere, der er bevidst om, at ”Man skal passe på ikke at ødelægge initiativer fra medarbejderne. Da der ikke må fraviges fra procedurerne, er der ikke de store muligheder for improvisationer… ”, hvorefter han fortæller historien om de blå engangshandsker som et eksempel på medarbejderinitiativ. Men han ender alligevel med at sige: ”Den slags improvisationer er der plads til – men man må ikke lave om på procedurerne”. Spørgsmålet er derfor, om det er nok ’metodefrihed’ til at få de individuelle mangfoldige kompetencer positivt i spil?

Critical actors Et andet eksempel på, at især sproglige og kulturelle kompetencer er væsentligt i at gøre ’anderledes’ end foreskrevet er Nadia, skiftmanager på Sjælland. Nadia fungerer som tolk for de kurdisk og farsi-talende gæster i restauranten og for de nyansatte bl.a. i sprogpraktik.

Claudia, rekrutteringsansvarlig på Sjælland forklarer Nadia betydning således: ”Nadia har en god effekt. Hun kan mange sprog og har selv prøvet at komme ind på særlige vilkår. Hun er et eksempel for de andre ansatte på, hvordan det at give folk med visse arbejdsmæssige udfordringer en chance viser (Nadia havde sproglige udfordringer, da hun startede i McDonald’s, red.), at de - når de får lov til at udvikle sig og udfolde deres talent - så har de masser at byde på. Og så kan hun hjælpe folk på særlige vilkår, vise dem, at hvis de giver den en skalle, så kan det gå dem rigtig godt i McDonald’s”.

Svend, jobkonsulent på Sjælland fortæller, at siden Nadias start for syv år siden, har der været ca. 15 – 20 ansat på særlige vilkår i restauranten: ”Nadia er en god mentor for folk, der taler hendes sprog”. En medarbejder som Nadia bidrager med en række unikke kompetencer – som ovenstående eksempel viser, at hun så fint får i spil i hendes hverdag. Samtidig kan Nadia ses som en ’critical actor’. Hendes succeshistorie om at skabe sig en karriere i McDonald’s trods det, at hun næsten ikke kunne tale dansk, da hun startede, har en stor effekt på Sjælland mod på at tage flere ind på særlige vilkår (Erzeel).

Eksemplerne på fordelen ved at medarbejderne udfolder deres særlige kompetencer, og den berigelse det giver organisationen, kunne være anledning til, at McDonald’s, både lokalt og centralt i organisationen, reflekterer mere kritisk over, om det er på tide at ’tænke anderledes’ og eksempelvis anvende individuelle og forskellige udviklingsplaner frem for en fælles standard.

Der er også ledere, der bakker op om de forskellige kompetencer med det mål at motivere medarbejderne. Poul, franchise i Midtjylland fortæller: ”Når medarbejderne får lov til at påvirke optimering, så går de op i det med hud og hår og liv og sjæl i forhold til at lave en masse optimeringer af arbejdsprocesser (f.eks. skærme på det rigtige sted, poser og mælks placering i køleskabet)”.

6.2. Sammenhængskraft og tilhørsforhold I arbejdet med at skabe en inklusiv og dynamisk mangfoldig organisation er netop sammenhængskraft og tilhørsforhold til arbejdspladsen, især fra minoritetsgruppernes side væsentlig. Hvis der ikke arbejdes intenst med inklusion kan det få direkte negative konsekvenser for organisationen: ”When increased diversity is not matched with greater efforts to change the organization’s culture and climate, it leads to negative outcomes like conflict, disengagement, low morale, discrimination, and turnover.” (Interview med Lisa Nishii, 2011).

En af måderne, hvorpå McDonald’s formår at skabe en inklusiv kultur er gennem succeshistorierne om de ’anderledes’ medarbejdere, der har skabt sig en karriere i McDonald’s. De historier står centralt i de restauranter, undersøgelsen omfatter – vel og mærke når talen falder på mangfoldighed. Mangfoldighedens betydning for miljøet i en restaurant forklares af Jakob, restaurantleder i Nordjylland, som forklarer hvorfor det ’kan svare sig’ at ansætte Yalda uden løntilskud trods det, at hun havde ringe danskkundskaber, da hun startede: ”Yalda er fra Iran, hun har haft en svær opvækst, men hun har en sund indstilling… Ved ansættelsen af Yalda er der flere ting der ’lokker’. Det kan blive en succeshistorie, der varmer om hjertet”.

En historie som Yaldas, om vanskelige vilkår til start, der dog ender i en succesfuld ansættelse gennem godt teamarbejde, sammenhold og kollegial støtte fra kollegerne, er en stærk virksomhedsbærende historie i McDonald’s. Det er en historie om, hvordan den ’rigtige indstilling’ og hårdt arbejde lønner sig. Og det er historien om rummelighed og tolerance i mellem medarbejderne, som gennem sammenhold og støtte får de særlige forløb til at blive en succes. De mange baggrunde og historier qua McDonald’s mangfoldige medarbejderstab betyder også, at et rimeligt ensformigt arbejde beriges med variation i form af varierede tilgange til arbejdet, en mangfoldighed af livserfaringer, opvækstvilkår og historier fra de vidt forskellige kolleger. Jens, restaurantchef i Nordjylland forklarer om mangfoldighedens betydning for arbejdsmiljøet i restauranten: ”Der er jo ikke to dage, der er ens”.

6.2.1. Tilhørsforhold til virksomheden Blandt ledere og medarbejder er der en stolthed over McDonald’s særlige virksomhedssammenhold. Jens, restaurantchef i Nordjylland fortæller: ”Det kan minde om en stor efterskole eller skoleklasse. Efter arbejde bliver folk og drikker en øl sammen, hænger ud i P-rummet (personalerummet, red.). Ligesom Simon (peger på en ung mand, der lige er kommet ind uden uniform på) han er inde med bonnerne fra personalefesten i lørdags. Folk kommer forbi for at snakke og hilse på uden for arbejdstiden”. Poul, franchise i Midtjylland, fortæller om miljøet i hans restaurant:

”Vi har en ungdomskultur. Vi har et fodboldhold på 15 medlemmer og laver arrangementer sammen ca. to gange månedligt, f.eks. pokeraften mv. Vi har også set US Super Bowl sammen. For mange af de unge ansatte er det ikke bare et arbejde, men deres sociale netværk. Vi har det sjovt på arbejdet, det giver tilfredse medarbejdere. Vi har ledertilfredshed på næsten 100 pct. og for medarbejderne ca. 94-96 pct.”

Chris, franchise på Sjælland uddyber betydningen af et socialt sammenhold på arbejdspladsen: ”Medarbejderne hænger ud sammen. Jeg tror ikke, at man kan finde en virksomhed, hvor folk hænger så meget ud sammen. Mange kolleger bliver venner for livet. Jeg har stadig venner fra den tid jeg startede i McDonald’s. Det er et dynamisk arbejdsmiljø, jargonen og tonen er god, og når man har det, så forsvinder nærtagenhed. Vi har en Play Station p-rummet… De har også en Facebook side McD (bynavn), der skriver de ’vi mødes på Mc’en kl. 21’. Faktisk bliver P-rummet kaldt McClub. … Jeg er stolt over denne arbejdsplads… For at stimulere samarbejde og den sociale dimension arrangerer vi konkurrencer i pilekast, ringspil osv. – vi vil gerne skabe konkurrence-mindede mennesker.”

Den kultur, der umiddelbart tegnes, er overvejende en ungdomskultur, der let kan være ekskluderende for ældre medarbejdere. Det er dog ikke umiddelbart opfattelsen hos de lidt ældre medarbejdere, som undersøgelsen omfatter. Eksempelvis Maria (indvandrer med estisk baggrund), som arbejder i løntilskud på København, forklarer: ”Før arbejdede jeg på et hotel og med housekeeping. Dette er også hårdt arbejde (i McDonald’s, red.), men her er en meget bedre atmosfære. Folk smiler og taler til og med en. I mine tidligere jobs talte folk ’rude’, eller de talte slet ikke til dig. De var typisk ældre folk, men der var også diversitet. Her er folk unge og meget åbne. Det er unge mennesker, og her er en ung atmosfære”.

Ayse, medarbejder på løntilskud forklarer om ’ungdomskulturen’: ”Jeg elsker at arbejde, jeg bliver ung, fordi jeg arbejder sammen med unge. Det er hyggeligt, vi driller hinanden. Nogen gange er jeg 10 timer i køkkenet, så er jeg rigtig træt. ..Tiden går hurtigt med søde kolleger – McDonald’s er en rigtig hyggelig arbejdsplads... Jeg har god kontakt til mine kolleger”.

Umiddelbart virker ungdomskulturen og den store åbenhed og nysgerrighed, som unge tit kan lægge for dagen, sympatisk for både Ayse og Maria. Kun én restaurantchef, Johs, omtaler ungdomskulturen problematisk ”Vi har et problem med manglende modenhed og mange unge ansatte” – i forhold til at få en velfungerende restaurant.

Niels, restaurantchef på Sjælland, omtaler problematikken med en ungdomskultur indirekte – i og med at det kan skabe et pres på visse medarbejder, der ikke er så ’socialt anlagt’: ”Mange medarbejdere ser hinanden privat, det kræver et særligt socialt engagement og at man kan lide at arbejde tæt på hinanden”. Dette bakkes til dels op af, Slavoj, nuværende restaurantchef i København men tidligere 1. assistent i Storkøbenhavn, at netop for stor dominans af en homogen ungdomskultur, kan have en ekskluderende effekt: ”I (byhavn) gik alle ud sammen, de kom fra samme skole og havde samme venner. Det var rigtigt svært for mig at gennemføre forandringer, da de hang sammen – de grupperede sig imod mig…”.

De tre citater taler deres tydelige sprog om behovet for at finde en god balance i medarbejderstaben, således at inklusions- og eksklusionsmekanismer modarbejdes – bl.a. ved at undgå for stor dominans af unge medarbejdere, hvilket taler for en mangfoldigt sammensat medarbejderstab. Her virker bl.a. McDonald’s ’uofficielle’ rekrutteringspolitik med opfordring til at ”anbefale dygtige venner” og ”husk nu det sociale uden for arbejdet – det er alfa og omega at have et godt sammenhold og ’teamspirit”16 som en forstærkelse af medarbejdernes dedikation til arbejdet, og indikerer indirekte, at man også skal være aktiv uden for arbejdstiden for at være ’en god McDonald’s medarbejder og kollega’. Igen en faktor der kan virke ekskluderende på medarbejdere, denne gang de, der prioriteter at skille arbejds- og fritidsliv ad. Bl.a. Ayse fortæller, at det er et problem for hende, at ”… jeg skal hjem og hente børn, de andre har ikke børn, det er et spørgsmål om tid for mig”.

6.2.2. Fælles historier og fælles sprog
Hvad er det så helt konkret, at mangfoldigheden bidrager med i forhold til at skabe social sammenhængskraft? Slavoj, restaurantchef i København, giver et bud: ”Forskellige kulturer giver forskellig humor og forskellige vaner – f.eks. når jeg snakker med mine pakistanske medarbejdere om, hvad laver du til jul? Jamen jeg er muslim og så får vi en snak om, hvad de så fejrer”. Underforstået, at mangfoldighed giver anledning til at udveksle historier, traditioner og oplevelser.

Claudia, rekrutteringsansvarlig fra Sjælland fortæller, hvad hun mener, mangfoldigheden bidrager med: ”Det giver en særlig stemning. F.eks. Abdul (tidligere ansat på særlige vilkår, red.), blev bakket op af alle i restauranten, selvom forløbet ikke altid forløb helt glat. Det bliver vores fælles projekt, at få ansættelse til at fungere”.

Succeshistorierne – som kommer gennem samarbejde med jobcenter, døveforeninger, autister, High Five mv. har betydning i relation til at skabe en fælles identitet og tilhørsforhold. Det giver en fælles stolthed over virksomhedens evne til at få det bedste ud af folk, spotte talenterne og styrker fortællingen om mig selv som medarbejder som rummelig, tolerant kollega. Samtidig er de mange succeshistorier med til at skabe en fælles referenceramme, som der trækkes på i en social sammenhæng, hvilket igen betyder et øget tilhørsforhold. Jens, restaurantchef i Nordjylland fortæller, hvad eksempelvis Nelson (canadisk medarbejder) betyder for sammenholdet på arbejdspladsen:

”Det er sjovt f.eks. at lære Nelson dansk. Det bliver en del af fællesskabet at følge Nelsons forbedrede danskegenskaber. Det giver en særlig atmosfære blandt de ansatte. Blandt andet de mange sjove udtryk, som Nelson opfinder. Han sagde ’rajaraap’ om en reje wrap, så det bliver den stadig kaldt. De mange sjove udtryk og den historie, der knytter sig til udtrykkene, bliver en fælles historie, som man kan vende tilbage til i medarbejdergruppen”.

6.2.3. Samarbejde i teams
Et af de områder, hvor mangfoldigheden kan give fordele, er ved at få de differentierede videnmæssige ressourcer i spil (Jæger). En organisation som McDonald’s arbejder primært i teams – men adspurgt om, hvad der lægges vægt på når der sammensættes teams, var svaret som hos restaurantcheferne ofte: ”Dem der arbejder godt sammen, dem der er på vagt…”. Johs, restaurantchef på Sjælland, er dog inde på, at et godt team ”..har et miks af køn, og at de kan samarbejde. Af og til ses på sammensætningen af team, men kun i forhold til en ligelig kønsligfordeling”. Et andet eksempel på, at teams ikke får så stor opmærksomhed er hos Jens: ”Der er ikke så mange teams, og de arbejder sjældent skulder ved skulder på samme vagt… Værtindeteamet er rollemodeller for de andre, sammen med trænerteamet; og det stiller krav til medlemmerne, det er den ’der leverer varen’ – men 80 pct. er individuel præstation”.

Såfremt McDonald’s vil arbejde med mangfoldighed som et værktøj til at fremme læring og innovation, så kan en større bevidsthed om betydning af sammensætningen af teams være en vej at gå. Bl.a. har amerikanske undersøgelser vist, at netop teamet kan være nøglen til mangfoldighedssucces: ”We found that the key (to success) was not in the membership – on average, their members weren’t any better in their individual areas… the key to unlocking creative synergy was in the team’s interaction processes – how they understood, incorporated, and leveraged their differences”. (Distefano og Maznewski i Lauring: 101). Ifølge ovenstående citat anses alle forskelle som positive i konkurrencemæssig forstand. Det væsentlige er i denne sammenhæng at få ’den rette’ åbenhed for hinanden, og derfor er kollegernes evne til favne og tolerere anderledes synspunkter og tankegange. En indstilling til kollegerne, der bygger på åbenhed, respekt for andres tankegange og tværkulturelle kompetencer er de væsentligste kompetencer, der skal til for at opnå et effektivt samarbejdende mangfoldigt team. Vidensynergier hentes derfor ikke hos den enkelte medarbejder (specifikke individuelle kompetencer) men i gruppesammenhængen. Et af de steder, som jeg oplevede de arbejdede med teamsamarbejdet, var hos Mette. Adspurgt om, hvordan de arbejder med at få medarbejdernes kompetencer i spil:

”Det har jeg aldrig tænkt over før… Jeg tager observationer i team’sene og tager observationerne op i teamet og hos teamlederen – vi tager teammøder, hvor vi tager udgangspunkt i udfordringer, hvor de tager afsæt i egen rolle… Vi tænker på gruppesamarbejde og for eksempel at sejre sammen. Vi fokuserer på alle de gode historier, og hvad det er vi gør, når vi gør det godt”.

6.2.4. Single-loop og Double-loop læring
I forhold til Mettes arbejde med hendes teams, ligger kimen til at arbejde fokuseret med at få mangfoldigheden i spil. En af de store fordele ved velfungerende mangfoldige teams er, at de kan modvirke ’group thinking’ og blinde vinkler eller tunnelsyn i organisationen. Medlemmer af et flerkulturelt team har potentielt forskellige opfattelser, fortolkninger og evalueringer af situationer qua deres forskellige baggrunde, skoling, livserfaringer mv. Dette giver mulighed for et bredere spektrum af fortolkninger af fænomener og en bredspektret beslutningspalette. Man snakker også om kulturel synergi som en tænkemåde, der hjælper grupper til at frigøre sig fra tidligere adfærdsmønstre og derfor bryde med deres indlejrede ignorance.
Læringsteoretikeren Argyris taler om single-loop og Double-loop læring. Hvor single loop læring holder læring inden for rammen (hvordan kan vi gøre tingene mere effektivt?), så drejer double-loop læring om at stille spørgsmål ved selve målene og vurdere hele situationen på ny.

Netop evnen til at tænke uden for rammen og vurdere situation på ny (double-loop læring), frem for at forblive inden for rammen og fokusere på at forbedre eksisterende rutiner, arbejdsmåder og procedurer (single-loop læring), er nødvendig for, at innovation og nytænkning kan finde sted. March taler ligeledes om henholdsvis ’exploitation’ (effektiv ressourceudnyttelse) og ’exploration’ (udforskning), hvor netop ’exploration’ indebærer evnen til at se verden på nye måder eller se nye muligheder og trusler for organisationen, hvilket er nødvendigt for at innovation og læring kan finde sted. Denne type viden kan relateres til ’double-loop’ læring (Agyris).

Især i organisationer, der baserer sig på udstrakt brug af regler, rutiner og formelle procedurer - som McDonald’s - vil meget af opmærksomheden være rettet mod, om de ansatte anvender reglerne og følger rutinerne på den rigtige måde. Den måde, man gør tingene på, bliver vigtigere end resultaterne, af det man gør – og flytter fokus fra, hvad man opnår. Selvom regler, rutiner og procedurer kan ses som produkt af læring, kan det derfor også hæmme læring. Organisationer har brug for begge typer af læring – henholdsvis læring, der fremmer udnyttelse (’single loop’ og ’exploitation’) og læring, der fremmer udforskning af muligheder (’double-loop’ og ’exploration’). Men læringsparadokset består i, at jo mere vægt der lægges på den ene type, jo vanskeligere er det at opnå resultater med den anden type læring.

6.2.4. Opsamling og diskussion sammenhængskraft og tilhørsforhold
McDonald’s evne til at skabe et socialt sammenhold mellem medarbejderne og tilhørsforhold til restauranterne, er organisationens store force i forhold til at skabe en mangfoldig kultur. Den stærke identifikation med organisationen er samtidig et væsentligt effektivitetsparameter og en unik konkurrencefordel.

Den store mangfoldighed blandt medarbejderne giver en særlig identitet blandt McDonald’s ansatte og en stærk virksomhedsidentitet, baseret på en særlig ’ånd’ og organisationsnarrativ om tolerance, rummelighed og åbenhed, der gør medarbejderne stolte af deres arbejdsplads og organisationens kultur, hvilket bl.a. kan aflæses i relativ stor medarbejdertilfredshed. Et fælles sprog med sjove historier fra de forskellige medarbejdere skaber en unik stemning og referenceramme for humor og sammenhold. Den mangfoldige stemning betyder tilmed, at nye medarbejdere bl.a. med minoritetsbaggrund, hurtigt finder sig til rette og føler sig hjemme i organisationen. Ifølge Clegg m.fl. baseres en organisations identitet sig på, for det første, hvad organisation medlemmerne opfatter, der adskiller organisation fra andre organisationer og gør den unik, og for det andet, hvad organisationsmedlemmerne opfatter som bestående og kontinuerligt, der forbinder organisationens nutid og fremtid.

I begge aspekter er netop historien om mangfoldighed i McDonald’s, der gør organisation både unik og vedvarende – særlig i restauranter med stor mangfoldighed blandt medarbejderstaben - og derfor et væsentligt element i McDonald’s organisationsnarrativ og de ansattes identifikation med McDonald’s. Særligt organisationsidentitet er svær at imitere for andre organisationer, og derfor er netop organisationsidentitet en vigtig konkurrence parameter. Samtidig får medarbejdernes opfyldt flere behov gennem identifikation med organisationen: Sikkerhed, tilhørsforhold, selv-forstærkelse (f.eks. ved imitation af respekteret organisationsmedlem) og holisme, at følge sig som en del af noget ’større’ (Clegg). Dog er der en fare for at fremme elementer af ’group thinking’, bl.a. hvis der er for stort fokus på at medarbejderne skal assimileres og tilpasse sig virksomhedens kultur. Her kan bl.a. fokus på betydning af mangfoldighed i forhold til organisatorisk læring og nytænkning fremme en større ’anvendelse’ af de mangfoldige kompetencer, som medarbejderne besidder. Et væsentligt element i at opøve organisatorisk læring, kan eksempelvis ske gennem fokus på bevidst mangfoldig sammensætning af teams.

6.3. Ledelse
Denne analyse har indtil videre vist, at McDonald’s i høj grad formår at skabe en inklusiv kultur og et stærkt tilhørsforhold til og identificering med virksomheden blandt medarbejderne, hvilket er elementer, der er grundstenene i en mangfoldig organisation.

Dette sidste element i analysen af McDonald’s mangfoldighedspraksis, handler om ledernes evne til at udøve hensigtsmæssig mangfoldighedsledelse således, at medarbejdernes unikke kompetencer kommer i spil. Ledelsen spiller en essentiel rolle i at skabe et inkluderende organisatorisk klima i en mangfoldig organisation, ved at få alle medarbejdere til at føle sig som del af ’in-group’ (dvs. som kerne-medarbejdere) samt at anerkende den individuelle indsats, således at medarbejderne oplever, at deres særlige kompetencer kommer i spil og at de derved ’gør en forskel’. Denne sidste del af rapporten vil derfor zoome ind på ledelse i McDonald’s – med særligt fokus på relationen mellem ledere og medarbejdere.

Ledelse er højt på McDonald’s dagsorden; Der udbydes interne ledelsesudviklingsprogrammer, man kan tage etårig butiksmedhjælperuddannelse i regi af McDonald’s og desuden har McDonald’s fast flere medarbejder på Handelsøkonomi i Randers (kortere videregående uddannelse som McDonald’s betaler). Der er tilmed mange lederniveauer i McDonald’s og man kan starte sin ledelseskarriere som træner (laveste ledelsesniveau) efter allerede tre måneder i organisationen og blive områdeleder efter seks måneder.

Der sker en udpræget rekruttering af ledere inden for systemet og tilfredsheden blandt lederne er relativ høj (gennemsnitlig 84,5 pct. jf. MTU 2011).

Franchisetagere, supervisors og restaurantchefer har generelt taget hele turen gennem systemet: Som Chris, franchise på Sjælland fortæller ”Jeg er selv startet på gulvet som trainee i McDonald’s i 1992 og haft snart set alle funktioner”. I McDonald’s Nyhedsbrev ’Our News’ fra juli 2011, fortæller administrerende direktør i McDonald’s Steven Shillington om sin karriere i McDonald’s globale hierarki, fra trainee manager i Ballarat Australien til Strategisk Franchise i hele Australien. Shillington blev administrerende direktør for McDonald’s Danmark i 2010: ”Min karriere er et rigtigt godt eksempel på, hvor langt man kan nå hos McDonald’s, hvis man er villig til at gøre en indsats”. Sådanne succesfortællinger er dels handlingsanvisende dels kulturopbyggende i det, at de formidler historien om McDonald’s ledere som ’systemets mænd’ med den rette ’Corporate Spirit’, der har nået til tops gennem hårdt arbejde.

6.3.1. McFamily effekten
Denne ’arve-effekt’ begrebsliggøres her, som en særlig ’McFamily effekt’. McFamily effekten betyder, at de fleste ledere er oplært inden for systemet og har været i flere forskellige restauranter på alle niveauer i organisationen. McFamily effekten har store fordele i og med at kulturen forstærkes og ledelsespraksis gives videre. Johs, restaurantchef på Sjælland, fortæller, at han er oplært af Mette (franchise på Sjælland) og mange af de ledelsespraksisser han udøver, har han lært af Mette (”Jeg gør bare, som jeg har lært hos Mette”). Den cirkulering af særlige rekrutterings- og ledelsespraksis skaber potentielt grobund for en rummelig medarbejderkultur. Ledere, der er ’opvokset’ i McDonald’s vil ofte opfatte en mangfoldig medarbejderstab som helt naturlig, og derfor lede og rekruttere ’intuitivt’ mangfoldigt.

Dette er uden tvivl en af grundende til McDonald’s ledernes store evne til at udøve mangfoldighedsledelse - til fordel af alle medarbejderne, ikke kun ansatte på særlige vilkår. ’McFamily effekten’ kan dog give en vis ’indavl’ og manglende ’nyt blod’ med dertil hørende vanskelige vilkår for nye ideer om ledelse og andre måder at gøre tingene på. Dertil kan mere uhensigtsmæssige ledelsespraksisser videregives ukritisk, uden at dette giver anledning til modstand. Desuden kan McFamily effekten medføre, at lederne glemmer at fokusere og reflektere over netop, hvordan man bedriver effektiv mangfoldighedsledelse, i og med at det videregives som tavst, tillært viden.

6.3.2. ”Tag tyren ved hornene”
Den særlige udfordring ved at lede en mangfoldig medarbejderstab, italesættes som en af de store ledelsesmæssige fordele hos både Poul og Jens. Her italesættes mangfoldigheden som en udviklingsplatform for og udfordring til de lokale mellemledere.

Jens, restaurantchef i Nordjylland, forklarer: ”Jeg vil gerne tage tyren ved hornene, de mange forskellige medarbejdere giver et interessant arbejdsliv. Der er jo ikke to dage, der er ens. Jeg vil gerne have udfordringer. Det er et personligt projekt”. Poul, Franchise i Midtjylland, formulerer mellemledernes mangfoldighedsudfordring således:

”Et godt lederteam skal udfordres; det er min udfordring til dem. Hvis alle var ens, så behøvede vi ikke at udvikle os. Ved forskellige behov og forudsætninger hos de ansatte, så skal der sadles om og kommunikeres anderledes. Jeg vil gerne fylde mine lederes rygsæk op, mens de er her. De skal lære forskellige kommunikationsformer og det giver et lederudviklingsperspektiv. Engang imellem må det godt være svært og en udfordring. Som leder lærer man af det svære, man skærper sine koordineringsevner, prioritering af tiden og skærper i det hele taget lederevnerne. Så får jeg tilfredse ledere, der bliver mere udviklede og har dygtigt gjort sig. ’it’s a people business’ som Ray Kroc siger. Jeg ser det som en del af et lederudviklingsprogram”.

Det kræver også en del opfølgning fra franchisetagers side, at få især de unge ledere til at lede en mangfoldig medarbejderstab. Mette, Franchise på Sjælland fortæller, at hun coacher mellemledere en gang om måneden om problemer eller andet som lederne vælger af emner, som de gerne vil drøfte med Mette.”Ofte handler coaching sessionen om medarbejderproblemer; Hvordan de skal arbejde med forskellige slags medarbejdere”. Ud over det kan ses som hjælp og videndeling med lederne, giver det Mette en god indikation på medarbejderklimaet i restauranten, om der er nogle punkter, som hun skal være særlig opmærksom på.

6.3.3. Skærpede trænerkompetencer
En helt konkret fordel ved den mangfoldige medarbejderstab er de øgede træner kompetencer. I en organisation som McDonald’s med en relativ høj medarbejderomsætning, er evnen til effektivt at optræne nye medarbejdere essentiel for at overleve.

God, effektiv træning er væsentlig for at skabe en ’high performance’ kultur og grundstenen i en velfungerende restaurant. Netop erfaringerne med at oplære medarbejdere med få dansksproglige kompetencer, døve, udviklingshæmmende (ud over den almene oplæring af ordinært ansatte) betyder, at man ikke blot og bart kan ’stikke’ dem en manual. Træneres evne til at aflæse forskellige medarbejdernes forudsætninger og særlige krav til træningen samt deres særlige behov i træningssituation skærpes ved erfaring med oplæring af medarbejdere med forskellige forudsætninger og behov.

Charlotte fra Hovedkontoret fortæller, at der konkret har været stor læring ved at få f.eks. autister og døve ind. Her kommer der fokus på at folk lærer forskelligt og at der er flere effektive måder at oplære på. Således opøves kreative og tålmodige kommunikationsformer, som kommer alle medarbejdere til gode i træningen: ”Jonathan (autist ansat på Frederiksberg, red.) fik lavet vecrokort med f.eks. billede af en kost, så vidste han, at han skulle feje. Bagefter et kort med en moppe, som viste ham, at han skulle vaske gulv. Dette fik ham ind i rutinen og nu gør han det slavisk og ned i detaljen. Mads i Midtjylland (har Down syndrom og har været i McDonald’s i 10 år, red.) lærer nu andre op, han er blevet så dygtig. Både Jonathan og Mads indgår i teams på samme vilkår som de andre, de skal bare på skole engang i mellem”.

De forskellige forudsætninger, som en mangfoldig medarbejderstab byder på, giver anledning til udvikling af en mængde forskellige træningsformer udover de ordinære træningsmanualer, der tager hensyn til at folk lærer forskelligt.

Som Jens, restaurantchef i Nordjylland, fortæller: ”Når vi træner praktikanter (medarbejdere på særlige vilkår, red.) anvender vi ikke altid det fulde træningsprogram. Tit træner vi blot ved at vise og snakke, og så prøve af. Folk lærer jo forskelligt. Det udvikler fokus på betydningen af kropssprog hos træneren og de tænker på at få flere sanser i brug. Nogen skal have det ’ind med ske’ over en længere periode, andre lærer hurtigt. Nogle trænere holdes væk fra træning af praktikanter. Her er det et spørgsmål om tålmodighed og tolerancetærskel, og kun de mest tålmodige trænere oplærer praktikanter”. God, anerkendende og effektiv træning er også et væsentligt element i fastholdelsen af medarbejdere både på kort og lang sigt, da træningen foregår kontinuerlig i medarbejdernes McDonald’s karriere og opstigning i hierarkiet. Alle skal ’genoptrænes’ en gang i mellem. Denne ’shoulder by shoulder’, som trænerne udfører i forhold til oplæring af nye medarbejdere er den mest direkte og synlige ledelse af medarbejdere og samtidig en læring, der er praksisbunden – og giver anledning til efterligning. Her formes medarbejderens opfattelse af ledelse, samarbejde og omgangstone – det er gennem træningen, at den særlige McDonald’s kultur videregives. Træneren fungerer som rollemodel i træningssituationen og træningssituationen er derfor væsentlig for, hvordan medarbejderen siden hen kommer til at fungere; Ikke blot for at kunne lave en ’ordentlig burger’, men også i forhold til mere uformelle sociale regler for samarbejdsrelationer, tonen på arbejdspladsen, indstillingen til kolleger m.v. Som omtalt oven for, så har imitation af et respekteret organisationsmedlem betydning for den ’nyes’ selv-forstærkelse’ og derved oplevelse af identifikation med organisationen.

Træning er derfor også væsentlig for at indlemme den nye medarbejder i det sociale fællesskab og blive den af ’in-group’ i restauranten.

6.3.4. Den ekstra ledelsesdimension
En anden konkret fordel McDonald’s høster ved ledelse af en mangfoldig medarbejderstab, er den personalepolitiske udfordring mangfoldigheden giver for mellemledere på lokalt niveau. Det er oplevelsen, at mangfoldigheden giver anledning til udfoldelse af mere progressivt HR arbejde og giver de lokale ledere en større personlig tilfredsstillelse. Et godt eksempel er Claudia, der er rekrutteringsansvarlig på Sjælland. Niels, som er Restaurantchef på Sjælland fortæller, hvordan Claudia lægger personligt engagement og bruger ressourcer på at hjælpe medarbejdere på særlige vilkår – ikke kun i forhold til at arbejdet i McDonald’s men også med medarbejdernes private udfordringer. Bl.a. Abdul, en tidligere medarbejder med flygtninge baggrund, der tillige var hjemløs en overgang, mens han arbejdede i McDonald’s:
”Claudia hjalp Abdul med at finde en lejlighed, hun snakkede med kommunen mv. Abdul havde også tandproblemer og Claudia pressede kommunen til at gå ind og betale tandlægeregninger, som Abdul ikke havde råd til… Claudia og jeg deler ledelsesproblematikker og sparrer med hinanden. Der er ikke nogen fast aftale om, hvor meget tid Claudia må bruge på ansatte på særlige vilkår, det er ikke et ’issue’. Der er mange (ansat på særlige vilkår, red.) som man kan få noget godt ud af. Andre må man give tabt. Men hvis man som leder og medarbejder føler, at man har gjort en forskel og givet muligheden videre til en, der fortjener det, så står anstrengelserne fuldt ud mål med udbyttet.”

Niels ved, som ledelseskollega til Claudia, at hun oplever stor motivation i arbejdet med at få ansætte på særlig vilkår til at indgå i medarbejderstaben. Hun finder stor personlig tilfredshed i at se medarbejdere vokse med ansvaret og udfolde deres potentialer. Ledelse af en mangfoldig medarbejderstab opøver endvidere gode ’ledelsesdyder’ som direkte og hurtig konflikthåndtering, synlig ledelse samt blik for ’den hele medarbejder’ dvs. at man som medarbejder kan have hele sin identitet med på arbejdet, være sig selv og få hjælp til personlige udfordringer, der påvirker ens velbefindende og ydeevne.

6.3.5. Synlig ledelse
De fleste ledere i McDonald’s, som jeg har talt med, lægger meget vægt på synlig ledelse, altså at være til stede i dagligdagen og så at sige blande sig i samarbejdsrelationerne. Jens, restaurantchef i Nordjylland fortæller, at han har valgt at sidde i et lille kontor midt i restauranten, frem for at bruge det store lederkontor på 1. sal. Dette giver ham mulighed for at følge arbejdet og komme med forslag: ”Jeg er selv meget i køkkenet. Det giver respekt og tillid at jeg er i køkkenet og ikke virker som ’en chef’. Jeg kan også lave fejl og så er det nemmere at komme til mig med problemer. Jeg mener, at respekt ikke er noget man har, men noget man opnår som leder. Vi har synlig og operationel ledelse, det er væsentligt at være der, for at dygtiggøre sine folk”.

Slavoj, restaurantchef i København fortæller, at ”Jeg er også en manager, der ikke er bange for at tørre borde af eller rydde op.” Oplevelsen hos Slavoj er, at ledelsesstilen er præget af autoritet, men på en værdig og ligeværdig måde over for medarbejderne.

Han er ikke bange for at tage fat, når der er travlt og er bevidst om sin funktion som rollemodel. Dette træk går igen hos flere McDonald’s ledere, hvor netop deres ’opvækst’ i McDonald’s betyder, at de kan udføre de fleste funktioner og samtidig ses i forreste linje, når der er ryk ind på restauranten. Lederne tjener herved som synlige rollemodeller. Samtidig giver det en ’uarrogant’ ledelse, der er til at komme i nærheden af og samarbejde med for alle medarbejdere.

Slavoj, restaurantchef på København sætter flere ord på, hvilke kompetencer det kræver at lede en mangfoldig medarbejderstab: ”Det kræver viden at arbejde med forskellige kulturer. Da jeg fik bhutanesiske ansatte, satte jeg mig ind i Bhutan, deres skikke og kultur, for at undersøge, om der var noget vi kunne have i fællesskab. Det betyder meget socialt, at man som leder ved noget om sine ansattes kulturbaggrund, for man skal kunne snakke om andet end arbejdet”.

I og med at Slavoj sætter sig ind i de ansattes forskellige kulturer, evner han at behandle dem forskelligt, som han siger – ”jeg sætter mig ind i, hvordan jeg bedst er leder for dem”.

”I try to speak their language, language not understood as language, but their ways. Understand their ways of thinking. Speak the same language. I approach them and talk to them differently”.

6.3.6. ’Høj-kvalitets’ relationer
Denne form for ledelse kan bedst beskrives som ’høj kvalitets’ relation mellem leder og medarbejder, hvor lederen sørger for inklusion af alle medarbejdere – på medarbejderes betingelser – således at de føler sig en del af ‘in-group’ (Northouse). Her tænker lederen i at opbygge en relation til medarbejderne, hvor medarbejderen er villig til at yde noget ekstra samt at lægge engagement og ansvarlighed i arbejdet. Gennem at forme unikke relationer til alle medarbejdere, føler de sig som del af ’in-group’, dvs. udvikler en relation til lederen, der er karakteriseret af gensidig respekt, sympati og gensidig indflydelse.

’In-group’ medarbejdere får mere information, tillid og omsorg fra nærmeste leder, og er derfor villige til at yde ekstra end medarbejdere, der føler som ’out-group’ medarbejdere. ’Out-group’ medarbejdernes relation til lederne er karakteriseret af formel arbejdskontrakt (definerede roller), formel kommunikation centeret omkring jobbeskrivelser og medarbejderen ’blot og bart’ udfører sit arbejde.

Et andet godt eksempel på’høj-kvalitetsrelationer’ mellem leder og medarbejderne reflekteres i Jens, restaurantchef i Nordjylland, overvejelser om sin rolle som leder: ”Man går forrest som leder, viser engagement og klare målsætninger. .. som leder skal man komme glad ind ad døren, klappe alle på skuldrene – hvis der er en, der ikke smiler helt så bredt som i går, så træk vedkommende til side: Er der noget i vejen, er der sket noget? Jeg elsker mit job og det smitter da af. Ved at udvikle dygtige ledere så smitter det også af på medarbejderne, herigennem kan medarbejderne vokse… man skal ville mennesker det bedste”.

Kvalitet i relationen mellem leder og medarbejder (baseret på gensidig udveksling) har stor positiv betydning for både ledere, medarbejdere og organisationer i al almindelighed i form af mindre medarbejderomsætning, bedre evalueringer af performance, flere forfremmelser, større engagement fra medarbejdere og en positiv holdning til arbejdet i al almindelighed. Den positive opmærksomhed fra lederen til den enkelte medarbejder giver desuden faglig udvikling og hurtigere karriereudvikling for medarbejderen.
En af de latente farer ved at omfatte/lede en mangfoldig medarbejderstab, er at dynamikker af inklusion og især eksklusion bliver fremtrædende. Dette gælder især restauranter, hvor der er lille mangfoldighed tilstede, og hvor ’de mangfoldige medarbejdere’ føler sig ekskluderet. Slavoj, restaurantchef på København, giver eksemplet på restaurant i Storkøbenhavn, hvor ”.. der gik alle ud sammen, de kom fra samme skole og havde samme venner… De grupperede sig imod mig…”. En sådan situation, hvor medarbejderne er private venner, kommer fra samme omgangskreds, kan ’forskelligheden’, som Slavoj i dette tilfælde repræsenterer, have svært ved at blive accepteret og gøre sig gældende.

”We know from past studies that diversity often leads to conflict because people tend to adopt an ‘us and them’ attitude, and because diversity is often associated with status differences. Social inequalities and status differentials that exit in the wider society are reflected in organizations unless organizational practices, norms, or values help to delegitimize them” (interview med Lisa Nishii, 2011)

Inklusions- og eksklusionsmekanismer baseres på ’os og dem’, ’vi og de’ tankegange, og bindes disse mekanismer op omkring etnisk definerede grupperinger, giver dette særlig stærk oplevelse af manglende tilhørsforhold. Hvor oplevelse af inklusion skaber basis for velfungerende samarbejde – gennem oplevelse af identifikation og tilhørsforhold – giver eksklusion oplevelser af nedværdigelse og skam, hvilket blokerer produktivt samarbejde (Stacey). Dynamikker af inklusion og eksklusion arbejder på det sociale plan, men kan have store konsekvenser for eksempelvis produktivitet (effektivt samarbejde mellem medarbejderne) og fastholdelse af medarbejderne. Det skal bemærkes, at dynamikker af inklusion og eksklusion altid vil være til stede i en organisation – og netop vil være omskiftelige og situationelle.

Her spiller lederen en væsentlig rolle i at afkode og håndtere disse dynamikker, og at udøve synlig konflikthåndtering. Dertil er lederens evne til at skabe ’høj-kvalitets’ relationer til især medarbejdere fra minoritetsgrupper væsentlig, i og med at der sendes et kraftigt signal til resten af organisationen om medarbejderens værdi. Som Lisa Nishii forklarer om funktionen af ’høj kvalitets relationer’: ”Managers also make a big impact on the inclusiveness of their workplace climates through the relationships they develop with their employees. When managers develop high quality relationships with subordinates, they essentially confer high status to those individuals… regardless of their background – managers play a role in delegitimizing power and status inequalities that are traditionally associated with demographic differences” (interview med Lisa Nishii, 2011)

’Høj-kvalitets relationer’ modvirker således dynamikker af eksklusion – i og med at lederen, gennem en tæt relation til medarbejderen signalerer at medarbejderen er værdifuld, hvilket har betydning for medarbejderens status i kollegernes øjne. En ’høj-kvalitets relation’ til nærmeste leder, er derfor også væsentlig for medarbejdernes motivation, i og med at det opfylder sociale behov (for venskab, tilhørsforhold og følelsesmæssige bånd) samt behov for anerkendelse (jf. Maslows behovsteori).

At skabe en ’høj-kvalitets’ relation mellem leder og medarbejdere, synes at have lykkedes i mange af McDonald’s restauranter, hvilket bl.a. medarbejdertilfredshedens vidner om: Et gennemsnit på 83,4 pct. af medarbejderne tilkendegiver, at ”Jeg føler mig værdsat som medarbejder her i restauranten” og 81,7 pct. at ”Jeg bliver anerkendt eller rost for min arbejdsindsats”.

6.3.7. Feedback kultur Et væsentligt element i en ’høj-kvalitets’ relation mellem leder og medarbejder, er evne til at give hurtig og klar feedback. Poul, franchise i Midtjylland forklarer: ”Jeg roser meget og giver positive tilkendegivelser og positiv feedback til medarbejderne. Jeg vil gerne hjælpe de unge medarbejdere med alt fra personlige problemer til teamproblemstillinger til hvor man skal hænge skærmen (praktiske problemer, red.).”

Poul forklarer også, at feedback skal afpasses den enkelte medarbejder og at der også skal kunne gives negativ feedback - bare den gives anerkendende: ”Det er væsentligt at give feedback. Og forskellige folk skal have det på forskellige måder. Vi kommunikerer forskelligt og har en meget flad organisation, hvor igen er bange for lederen. Man kan ændre alt bl.a. arbejdstiden, man kan fortælle, hvis man er utilpas med en anden medarbejder og selv vælge, hvem man vil trænes af. Det er sådan, at når man rykker videre op i hierarkiet, så skal man vælge sin egen efterfølger. En flad organisation giver åbenhed og plads til intern kritik af andre”.

Feedback betyder, at medarbejderne altid ved om de ’performer’ tilstrækkeligt samtidig med, at det giver mulighed for kontinuerlig opgradering af samarbejdsrelationer og den enkeltes bidrag til fællesskabet. En feedback-kultur baseret på tilstedeværende synlig ledelse kan ses hos en leder som Jens, restaurantchef i Nordjylland, der befinder sig bedst midt mellem medarbejderne, hvor han kan følge med og hele tiden ’blande sig’, eksempelvis i, hvordan træningen foregår. Klar feedback betyder, at konflikter bliver taget på stedet – frem for at ’hænge ved’ og forblive uafklaret.

Den synlige og tilstedeværende ledelse skaber på den ene side anerkendelse, nærvær, samarbejdsånd og loyalitet med ’menig medarbejder’ bl.a. gennem at medarbejdere og ledere arbejder sammen i restauranten.

På den anden side, kan det signalere et element af kontrol, disciplinering og stærk socialisering af medarbejderne fra ledelsens side. Igen elementer, der fordrer assimilering, konformitet og tilpasning til den dominerende kultur.

6.3.8. Organisationsnarrativer og sensegiving En organisation kan ses som en ramme for organisatoriske historiefortællinger, om ’hvem vi er sammen’. Især når der er tale om en mangfoldig medarbejderstab, vil der være en polyfoni af stemmer, der i fælles dialog skaber disse organisatoriske fortællinger eller narrativer. Historierne er væsentlige kulturbærere, de er handlingsanvisende og samtidig er de omdrejningspunktet for medarbejdernes identifikation med organisationen (Søderberg).

Et eksempel på et lokalt organisationsnarrativ findes hos Chris, franchise på Sjælland: ”Restauranten skal opfattes lidt som et hjem.. man skal have ansvarsfølelse og tænker, at jeg arbejder for Chris, ikke for McDonald’s Danmark – de skal synes, at det er fedt at arbejde for Chris”.

Der er en masse organisatoriske fortællinger om ’McDonald’s’ som arbejdsplads – der vil variere alt efter, hvem der er fortælleren og fortællerens position. I denne undersøgelse er der fokuseret på alle de historier, der handler om McDonald’s som mangfoldig organisation.

Det er ikke de umiddelbare fortællinger om McDonald’s, som dukker op, når jeg beder medarbejdernes om at fortæller om McDonald’s som arbejdsplads. Men så snart mangfoldigheden nævnes, pibler historierne frem sammen med den kollektive stolthed over, at det netop er denne værdi, der bl.a. forener McDonald’s 83 restauranter.

I forhold til skabelsen af de organisationsbærende narrativer om ’hvem vi er sammen’, har lederen en væsentlig rolle, i og med at lederne ofte er særligt artikulerede og magtfulde bidragsydere. Gennem de kollektive historier kan lederen bl.a. søge at manipulere den organisatoriske diskurs for at fremme en særlig fælles identitet i organisationen. På sin vis kan ledernes forsøg på at påvirke de organisatoriske historier ses som en hegemonisk handling, der disciplinerer medarbejderne til at tænke på en særlig måde, der smitter af på de handlinger, som medarbejderne udfører: Identitetsnarrativer er med til at forme den måde vi tænker organisationen på, hvilket danner baggrund for vores handlinger. På den anden side, er det netop lederens rolle at vise retning og fortælle narrativer, der er i overensstemmelse med organisationens værdier. Jens, restaurantchef i Nordjylland fortæller, hvordan han lytter til historier – og selv fortæller historier – for at påvirke stemningen mellem medarbejderne:
”Det at hænge ud i personalerummet kan være en god anledning til at få fingeren på pulsen og så vide lidt mere om, hvad der rør sig blandt medarbejderne. Jeg kan godt lide at lytte til historier. Der er ikke noget skidt, der får lov til at brede sig. Så mange unge sammen, så kan der jo altid opstå noget”.

Netop i forhold til at fortælle den fælles historie – både eksternt men især internt – kan McDonald’s arbejde med at få lederne bevidstgjort om deres væsentlige funktion i forhold til at få udbrede de positive organisationsnarrativer om mangfoldighed, der er handlingsanvisende for medarbejdernes samarbejdsrelationer. Her har især mellemlederne en væsentlig funktion i forhold til at oversætte, disciplinere og retfærdiggøre en særlig meningsdannelse om organisationen (Gioia). Mellemlederen skal altså oversætte og sælge mangfoldighed som værdi blandt medarbejderne, så det giver mening for deres daglige arbejdsopgaver og samarbejde. Det er netop mellemlederne, der kender de daglige praksisser og rytmer, og derfor forstår at oversætte og omsætte mangfoldighed som værdi, der guider de daglige samarbejdsrelationer. Rouleau begrebsliggører netop denne proces med sensegiving: ”Sensegiving is concerned with the process of attempting to influence the sensemaking and meaning construction of others toward a preferred redefinition of organizational reality”(Gioia: 442).

En effektiv leder er herved en leder, der formår at formidle positive historier om mangfoldighed i en lokal sammenhæng, således at historierne først og fremmes er tilpasset, men også afspejler og giver mening i forhold til medarbejdernes daglige opgaver og samarbejdsrelationer. Det vil samtidig være historier med et moralsk og etisk budskab om mangfoldighed som værdi, der skal indarbejdes som aktiv værdi i samarbejdet.

I denne forbindelse har netop den topledelsesdefinerede fortolkning af mangfoldighed en væsentlig funktion, i og med at en klar formidling af historien om mangfoldighed fra mellemledernes side, kræver en klar bevidsthed om definitionen af mangfoldigheden rolle og ambitionerne, der er fra topledelsen side med at arbejde mangfoldighed.

Dette bringer analysen tilbage til delanalyse 1, hvor det netop var konklusionen, at der hersker en tvetydig opfattelse af mangfoldighed mellem ambitionen om mangfoldighed som middel til læring og innovation versus ønsket om at ville behandle alle ens og herigennem sikre lige adgang og legitimitet. Denne tvetydighed vil påvirke mellemledernes mulighed og evne til at kommunikere klart om mangfoldighed og mangfoldighedens værdi. Særligt når det komme til mangfoldighed som dynamik til at skabe innovation og forandring i organisationen, har mellemlederne svært ved at sætte eksempler på og motivere til netop dette udbytte af mangfoldigheden, hvilket betyder, at netop lærings- og innovationsperspektivet ved mangfoldighed ikke betones i organisationen. Dette skyldes blandt andet, at der er begrænsede mulighed for at sætte de mangfoldige kompetencer i spil gennem medarbejdernes mulige påvirkning af arbejdsprocesser, produktudvikling mv. Det område, hvor mangfoldighed mest produktivt kommer i spil i McDonald’s er socialt i forhold til et spændende kollegialt samspil og i forhold til at give kunderne en særlig mangfoldig service, hvilket er meget væsentlige elementer i McDonald’s succes.

6.3.9. Opsamling og diskussion ledelse
Lederne og ledelse er et meget væsentligt element i at skabe et inklusivt organisatorisk klima, hvor der opbygges høj-kvalitetsrelationer til alle medarbejdere, som igen er betydningsfuld for at skabe grobund for ’sunde’ gruppedynamikker. McDonald’s ledere er gode til netop at opbygge disse høj-kvalitetsrelationer og herved skabe en inklusiv organisation, hvor tillid, feedback og kontinuerlig relations-pleje er i højsædet. Denne definition af god mangfoldighedsledelse falder godt i tråd med definitionen af god ledelse, som Chuong, 1.assistent i Nordjylland beskriver dette: ”En god leder er en, der viser respekt og indbyder til gensidig respekt. En god leder lytter og giver ikke ordre, men kommunikerer i stedet. En god leder træder tilbage og ser, hvor der er behov for mig (som leder, red.). Det er en med overblik, som sikrer en god og venlig tone. For at arbejdsdagen bliver god, er stemningen i restauranten væsentlig. Det er manageren som sætter stemningen; når han kommer ind med smil og siger godmorgen”. Yppig mangfoldighedsledelse fordrer særlige lederdyder. Disse lederdyder kan opsummeres med et udvalg af Ole Fogh Kirkebys lederdyder (Kirkeby 2001).

• Det drejer sig først og fremmest om eubolia, dvs. (retskaffen) ansvarsbevidsthed over for både organisationen og samfundet som helhed, hvilket giver sig udtryk i en dyb loyalitet over for medarbejderne og færdigheder til at begå sig i det menneskelige fællesskab. Her indgår bl.a. motivationen til at tage medarbejdere på særlige vilkår ind for at give dem ’en ekstra chance’ og samtidig give tilbage til lokalsamfundet.

• For det andet om entusiasme og eufori, dvs. evnen til at skabe forpligtelse hos andre, smittende engagement og optimisme, humor og menneskelig varme. Disse to lederdyder er væsentlige, for at skabe ’høj-kvalitets’ relationer mellem leder og medarbejder, at fremme en inklusiv kultur, hvor dynamikker af eksklusion fortrænges til fordel for inklusion af alle medarbejderne.

• For det tredje lederdyden hyponome, dvs. den aktive tålmodighed, der er upåvirkelig af negative udfald, at fastholde sine idealer uanset hvad, der sker samt selvbeherskelse. Det er især denne dyd, der trækkes på i træningsmæssige sammenhænge og opøvelsen af kreative og tålmodige kommunikationsformer, som er væsentlige at trække på i oplæringen af en mangfoldig medarbejderstab med forskelligartede læringsbehov.

• Der hvor McDonald’s med fordel kan sætte ind, er over for den mangfoldighedsrelevante lederdyd Maieutik. Maieutik (eller jordemoderkunst) handler om at anspore et andet menneske til at finde ud af, hvad hun står for, at udvise empati og evne til at forløse den anden uden manipulation. Det er her, at de unikke kompetencer kan sættes i spil. Mangfoldigheden ansporer lederne til at udvikle mere komplekse og dynamiske ledelsesmæssige værdier som synlighed, konflikthåndtering, klar feedback mv. Men det giver ikke umiddelbart medarbejderne mulighed for at trække de individuelle unikke kompetencer i samarbejdsrelationerne, ud over at berige det sociale miljø med fortællinger, særlig sproglig/begrebslig referenceramme og historier fra hele verden, samt at give kunderne en mangfoldig serviceoplevelse.

• Et andet område som McDonald’s med fordel kan fokusere på, er i forhold til lederdyden prolepsis, dvs. evnen til at give mangfoldigheden mæle og skabe mangfoldige og polyfone fortællinger om organisationen, hvor stærke eksempler på mangfoldighed i praksis står centralt. Denne ledelsesdyd kunne McDonald’s med fordel skærpe opmærksomheden omkring.

Et af de væsentligste mangfoldighedsfremmende elementer er at have større forståelse for de ledelsesmæssige udfordringer lokalt – hvorfor nogen ledere gør anderledes end ’dikteret’ ovenfra. Når der arbejdes med mangfoldighed er det væsentligt, at gøre plads til spontan organisering i forhold til at fremme og dyrke de særlige mangfoldige kompetencer, der findes lokalt. Som fremdraget oven for, er det væsentligt at rose og betone de historier, hvor der gøres anderledes end ’procedurelt beskrevet’ for at fremme mangfoldighedens udfoldelsespotentiale. Det drejer sig om – på organisatorisk plan – at lære af de gode erfaringer med a sætte mangfoldigheden i spil og målrette ledelse på at udfolde den enkeltes potentialer. Det er også et spørgsmål om at tiltrække og fastholde de mest kvalificerede ledere: Evnen til at lede en mangfoldig medarbejderstab bliver en efterspurgt ledelseskvalifikation set i lyset af den stigende mangfoldighed på arbejdsmarkedet. Det kan være McDonald’s ’unique sellingpoint’ i forhold til det hensigtsmæssige i at tage sig en lederuddannelse i netop McDonald’s.

McDonald’s kan med fordel have mere klart fokus på, hvilke lederkvalifikationer mangfoldighedsledelse fordrer: En af lederens væsentligste funktioner er at skabe inklusion og godt samarbejdsklima, ‘høj-kvalitet’ relationer til alle medarbejdere samt fokus på individuelle unikke kompetencer. Det er væsentligt at forstå, at god mangfoldighedsledelse er en lederdyd, der kan opøves og trænes. Ledelse af især medarbejderne med minoritetsbaggrund må ikke udelukkende give sig udslag i ‘omsorg’, som ofte betyder manglende udfordring og udvikling af medarbejderen. Omsorg vil ofte give medarbejderne et indirekte fingerpeg om, at der ikke er udvikling og lederstilling i sigte, hvilket kan betyde manglende fastholdelse på sigt. Et væsentligt omdrejningspunkt for McDonald’s mangfoldighedsledelse er derfor de lokale lederes evne til at behandle medarbejdere på særlige vilkår på lige fod med alle andre i restauranterne. Dette er også et væsentligt fastholdelseselement og udviklingsdynamik for disse medarbejdere, hvilket de mange succeshistorier om lederaspiranter blandt McDonald’s medarbejdere, der startede på særlige vilkår, vidner om.

7. Konklusion og læring fra undersøgelsen

Denne anden del af analysen har afdækket, hvordan McDonald’s udøver effektiv mangfoldighedsledelse – dette først og fremmest i forhold til at skabe en inklusiv kultur, hvor også medarbejdere på særlige vilkår føler tilhørsforhold til virksomheden og indgår på lige vilkår som alle andre medarbejdere.

I det følgende vil de væsentligste læringspunkter fra undersøgelsen blive fremdraget i punktform:

• Lighedstankegangen: Helt centralt står den grundlæggende lighedstankegang, som er den stærkeste mangfoldighedsdiskurs i McDonald’s og som giver en umiddelbar åbenhed over for men også tiltrækning af en mangfoldig medarbejderstab. Her bygges fundamentet for overhovedet at kunne arbejde med mangfoldighed.

• Synlig ledelse og feedback kultur: En anden central byggesten i det mangfoldige inklusive miljø er en synlig lederstab, der forstår at skabe ’høj-kvalitetsrelationer’ til medarbejderne og fremstår som rollemodel for samarbejdsrelationer generelt i organisationen. Det er en ledelse, der sikrer inklusion af alle, afmonterer stereotype forestillinger samt modvirker uheldige eksklusionsmekanismer.

• Procedurer og regelsæt: Et tredje centralt element, er de mange procedurer og regelsæt, der giver gennemsigtighed og indgyder tillid til systemet. Det giver først og fremmest en oplevelse af fairness og ligebehandling i systemet. For det andet stiller regler og procedurer umiddelbart medarbejdere med minoritetsbaggrund fordelagtigt, i og med at effektiv arbejdsudøvelse og mulighed for avancement ikke er afhængig af kendskab til uskrevne regler, uudtalte værdier eller andre uformelle aspekter, som ellers kan forfordele minoritetsmedlemmer.

Dog er det også de mange procedurer og regelsæt et element, der på sigt potentielt kan spænde ben for den fulde udnyttelse af mangfoldigheden. Her tænkes især på ledernes mulighed for at få medarbejdernes forskellige, unikke kompetencer kommer i spil. Dette illustreres i nedenstående model, hvor regler og procedurer et langt stykke hen ad vejen er fremmende for rekruttering af en mangfoldig medarbejderstab.

Dog kan de på sigt betyde, at den ringe lokale manøvre mulighed betyder, at en særlig type (systembevarende) medarbejdere fastholdes i organisationen, mens mere innovative og iderige medarbejdere ikke har en tilfredsstillende arbejdssituation og i længden søger videre.

Dertil kan nævnes en lang række fordele, som McDonald’s har høstet gennem sit fokuserede mangfoldighedsarbejde:

•Rekruttering: Organisationen er gennem mangfoldighedsarbejdet fremtidssikret rekrutteringsmæssigt i forhold til blandt andet en stigende etnisk mangfoldighed i arbejdsstyrken.

• Afbalanceret arbejdsstyrke: McDonald’s opnår gennem mangfoldigheden en mere afbalanceret arbejdsstyrke (især i forhold til den store gruppe af unge medarbejdere). Dog er der rum for at arbejde mere fokuseret netop med dette element i forhold at få bl.a. en større alders- og uddannelsesdifferentiering. Inklusiv kultur: En stærk inklusiv kultur til fordel for alle McDonald’s medarbejdere. værdi af mangfoldighed

• Positivt brand: Mangfoldigheden giver stærke, livskraftige organisatoriske fortællinger om McDonald’s som rummelig, tolerant virksomhed, der passer på sine medarbejdere og får det bedste frem i medarbejder gennem fremme af en inklusive kultur.

• En spændende arbejdsplads: Historier fra hele verden, en særlig sproglig og historiemæssig referenceramme omkring mangfoldigheden, giver variation til et ensformigt arbejde og skaber en spændende, dynamisk arbejdsplads.

• Anerkendende kultur: Særlig stærkt står McDonald’s gennemgående anerkendende feedback til medarbejderne, hvor der gives ros for den gode indsats og positive historier er i centrum. Det er det positive, som bliver set og fremhævet, hvilket påvirker den samlede organisation til at have en positiv overskudsstemning. Som forfatteren Astrid Lindgren bemærkede: ”Du kan ikke banke noget ind, men du kan klappe meget frem i mennesker”.

• Stærke kulturbærende organisationsnarrativer: Organisationsnarrativer om en rummelig, tolerant arbejdsplads med nysgerrighed og interesse over for en forskelligartet medarbejderstab generes gennem mangfoldigheden. Dette styrker den fælles fortælling om McDonald’s som arbejdsplads og mig selv som rummelig, tolerant, nysgerrig og åbentsindet kollega – hvilket styrker alle medarbejdernes tilhørsforhold til og identificering med organisationen.

• Fokus på ledelsesudvikling: Den lokale ledelse udfordres og udvikles i det dynamiske ledelsesfelt som mangfoldighed i medarbejderstaben udgør. Det er et element, som McDonald’s med fordel kan fokusere på i forhold til at promovere egne trænede/uddannede ledere, i og med netop erfaring med og viden inden for mangfoldighedsledelse bliver eftertragtede lederkompetencer i fremtiden.

• Skærpede træningskompetencer: Erfaringer med effektiv oplæring af forskelligartede medarbejdere med vidt forskellige forudsætninger. Herunder fokus på kommunikation og tålmodige, kreative træningsformer.

• ’Bottom-up’ initiativer: Bottom-up initiativer styrker den lokale fortælling om den særlige ånd i den enkelte restaurant, og det giver samtidig restauranterne mulighed for at sætte deres præg på McDonald’s overordnede koncept og strategiske udvikling.

innovation
7.1. De uudnyttede potentialer
Omtalen af McDonald’s mange fordele ved mangfoldigheden leder umiddelbart frem overvejelser om, hvor McDonald’s med fordel kunne høste et endnu større udbytte af mangfoldigheden. Hvis McDonald’s udbytte af mangfoldigheden skal illustreres, kan det gøres som en pyramide, hvor især de nederste to trin; Ligebehandling som forudsætning for at arbejde med mangfoldigheden samt oparbejdelsen af en spændende arbejdsplads (det sociale miljø), udnyttes optimalt.

Mangfoldighedens potentialer udnyttes dog mest optimalt inden for de områder, hvor mangfoldigheden gør en særlig forskel – og det er på de to øverste to trin i pyramiden: Bedre kundeoplevelse og innovation.

• Den gode kundeoplevelse: Umiddelbart er det mest oplagte område, hvor mangfoldigheden kan komme i spil, er i at give kunden en ’særlig’ oplevelse ved at gæste McDonald’s. Det mest oplagte eksempel er i København, hvor selve restaurantens særlige internationale miljø og oplevelsen af restauranten er central for tiltrækningen af kunder. De særlige oplevelser som restauranten i København byder på er, at der snakkes engelsk og det emmer af et internationalt miljø af ambassadefolk, diplomater, at der ydes særlig service for børnefamilier om søndagen og at nydanske drenge fra Nørrebro føler sig velkommen og repræsenteret blandt medarbejderne. Alt dette kan rummes inden for en og samme restaurant qua den store mangfoldighed blandt medarbejderne – at deres forskellige menneskekendskab, livserfaringer og flerkulturelle viden kommer i spil. Der er andre eksempler på at bl.a. samarbejdet med døve og autister, har tiltrukket nye kundetyper. Men dette udtryk kunne der arbejdes mere med lokalt og eventuelt men den frihed, at hver restaurant kan differentiere sig i forhold til deres særlige lokale udtryk.

Større udbytte af vidensynergier og innovation: Et andet potentiale, der med fordel kan udnyttes mere optimalt er, at få de mangfoldige komptencer i spil med fokus på at skabe videnssynergier. Medarbejdere og ledere skal lokalt have mulighed for at påvirke organisationen og egne arbejdsforhold, således at lokalt initiativ fremmes. Dette vil skabe øget medarbejdertilfredshed og evne til at fastholde mere iderige og udfordrende medarbejdere, der kan opfylde krav om omstillingsparathed og evne til at håndtere kompleksitet som f.eks. en stadig strøm af nye produkter medfører. Her kan bl.a. fokus på standardisering gennem produkt frem for proces sikre større lokal metodefrihed og manøvrerum.

Videndeling mellem restauranterne med fokus på mangfoldighed: McDonald’s kan med fordel samle de gode eksempler og sikre en mere struktureret videndeling mellem restauranterne - en viden der pt. er personbåret og deles vilkårligt. Restauranterne kan med fordel udveksle erfaring med lokale løsninger, gode samarbejdspartnere, administrative spørgsmål mv. Dertil kan teamsamarbejdets potentiale i forhold til læring og innovation, herunder bevidst mangfoldig sammensætning af teams, være fokuspunkter.

Sensegiving. Både mellemledere og topledere skal være bedre til at ’sensegive’ og formidle mangfoldigheden med udgangspunkt i organisationsnarrativer, der illustrerer de værdier og fordele mangfoldigheden giver McDonald’s. Ledelsens sensegiving hjælper medarbejderne med at sætte billeder, ord og historier på mangfoldigheden, hvilket igen afhjælper den enkeltes evne til at omsætte mangfoldigheden, således at den afspejles i samarbejdsrelationer og det daglige arbejde.

Litteraturliste og noter

Litteraturliste:
Argyris, Chris: Teaching Smart People How to Learn, HBR, May-June 1991 (Agyris)

Brandi, Torben og Hildebrandt, Steen: Mangfoldighedsledelse: Om mangfoldighed I virksomheds- og samfundsperspektiv. København: Børsen 2003 (Hildebrandt)

Business Wire: Forbes Insights Study Identifies Strong Link between Diverse talent and Innovation, July 13 2011 (Business Wire)

Clegg, Rhodes and Kornberger: Desperately seeking legitimacy. Organizational Identity and Emergent Industries. Organizational Studies, no. 28, 2007 (Clegg).

Cox, Taylor: Creating the Multicultural Organization; A Strategy for Capturing the Power of Diversity, Jossey-Bass, San Francisco 2001 (Cox)

Erzeel, Silvia and Joke Weircx: Moving beyond Critical Mass: Identifying Critical Actors in the Substantive Representation of Women in Belgium, January 2011 (Erzeel)

Holck, Lotte: Mangfoldighed I Praksis – 14 virksomhedsportrætter, Foreningen Nydansker og Integrationsministeriet 2010 (Holck)

Hubbard, Edward E.: The Diversity Scorecard. Evaluating the impact of Diversity on Organizational Performance, Elsevier, Butterworth-Heinemann 2004 (Hubbard)

ISS: Mangfoldighed giver millioner på bundlinjen i ISS 2011 (ISS)

Jacobsen, Dag Ingvar og Thorsvik, Jan: Hvordan Organisationer Fungerer. Hans Reitzels Forlag 2007 (Jacobsen) Jæger, Kirsten og Jensen, Anni Aarup: Mangfoldighed og Læring. Betydning af kulturel mangfoldighed for ledelse og læring i organisationen, Aalborg Universitetsforlag 2009 (Jæger)

Justesen, Susanne: Mangfoldighed i Praksis. En kvalitativ undersøgelse af high-performing mangfoldige teams hos ISS, Innoversity Working Paper #1 2011 (Justesen) Kamp, Annette og Peter Hagedorn-Rasmussen: Mangfoldighed på danske arbejdspladser – byrde eller styrke? Tidskrift for arbejdsliv, 6. årg. Nr. 2 2004 (Kamp)

Kirkeby, Ole Fogh: Organisationsfilosofi, Samfundslitteratur 2011 (Kirkeby)

Gioia, D. A and Chittipeddi, K.: Sensemaking and Sensegiving in Strategic Change Initiation. Strategic Management Journal, 12, 1991 (Gioia)

Lauring, Jakob: Når Organisationen bliver mangfoldig. Om videndeling og interaktion i etnisk mangfoldige organisationer, Handelshøjskolen i Århus, Institut for Ledelse 2005 (Lauring)

Madsen, Jens A. (red.): Paradigmer I praksis. Handelsskolens Forlag 2010 (Madsen)

Martin, Joanne: Cultures in Organizations. Three Perspectives, Oxford University Press 1992 (Martin) Medarbejdertilfredshedsundersøgelse 2011, McDonald’s (MTU)

Mintzberg, Henry: Structures in Five. Designing Effective Organizations. Prentice Hall 1993 (Mintzberg)

Nishii, Lisa: Leading Diversity and Inclusion. Seminar på CBS 14. november 2011 (Nishii 2011, 1)

Nishii, Lisa: Research Insight: Q & Awith Lisa Nishii on the power of inclusion in organizations. Cornell University Homepage, Interview (Nishii 2011, 2)

Northouse, Peter G.: Leadership. Theory and Practice. Fifth Edition, Sage 2010 (Northouse)

Nour, Susanne og Thisted, Lars Nellemann: Mangfoldighed I Arbejdslivet, Når vi er lige men ikke ens. Børsens Forlag 2005 (Nour)

Rennison, Betina W. og Anne K. Roestorf: Etnisk Mangfoldighed i Diskurs og Praksis, MIKS 2008 (Rennison)

Rouleau, Linda: Micro-Practices of Strategic Sensemaking and Sensegiving: How Middle managers Interpret and Sell Change Every Day. Journal of management Studies, 42 (7), 2005 (Rouleau)

Søderberg, Anne Marie: Sensegiving and sensemaking in integration processes, 2003 (Søderberg)

Schein, Edgar H.: Organisationskultur og ledelse, Valmuen 1992 (Schein)

Stacey, Ralph: Strategic Management and Organisational Dynamics. The Challenge of Complexity. Prentice Hall, 6th Edition 2011 (Stacey)

Weick, Karl: Sensemaking in Organizations, Sage Publications 1995 (Weick)

Noter:

1 Blandt andet MIA prisen 2009, Great Place to Work Særpris for mangfoldighedsledelse 2088 og 2006 samt Integrationsministeriets Integrationspris 2006. McDonald’s har dertil vundet Great Place to Work’s pris for Danmarks bedste arbejdsplads i kategorien store virksomheder for 2011, bl.a. for virksomhedens mangfoldighedsindsats.

2 Samarbejde mellem Landsforeningen LEV (Udvikling for Udviklingshæmmede) og McDonald’s’ om etablering af praktikpladser og job med lønstilskud for unge mennesker med udviklingshæmning, der går på den Særligt Tilrettelagte Ungdomsuddannelse.

3 Der er dog mangfoldighedsfremmende initiativer fra Hovedkvarteret som ansættelsen af Steven Shillington (Australier) som ny topchef i 2010 samt McPassport samt andre udvekslingsrelaterede anordninger, som har bragt en del udenlandske McDonald’s medarbejdere til Danmark og danske medarbejdere ud i verden.

4 Her er bl.a. en god relation til en fast jobkonsulent, der kender McDonald’s ønsker og behov med hensyn til profil på medarbejder og er gode til at ’spotte’ relevante kandidater af essentiel betydning.

5 Dette er ikke kun McDonald’s ’postulat’ men også holdningen hos flere partere fra jobcentre, ungekontakter, sprogcentre m.fl. som har tilkendegivet har stor ros for McDonald’s evne til at få en ”effektiv, pligtopfyldende medarbejder ud af grupper, der ellers er ’opgivet’ af systemet”, jf. snak med medarbejder fra ungekontakt i Midtjylland.

6 Der er også motivation til at lære dansk blandt medarbejderne, da dette giver mulighed for rotation til flere kunderelaterede opgaver, bl.a. i kassen, i lobby og Mc Drive, hvilket giver afveksling i arbejdsopgaverne. Uden de fornødne dansk kompetencer kan medarbejderen udelukkende arbejde i køkken, på lager samt udendørsomgivelserne.

7 Jf. McDonald’s mangfoldighedspolitik http://www.mcdonalds.dk/dk/om_mcdonald_s/ansvarlighed/personalepolitik.html

8 Etableret af Det Nationale Netværk af Virksomhedsledere med støtte fra Beskæftigelsesministeriet med det formål at assisterer virksomheder med at etablere jobs og uddannelse af tidligere kriminelle og kriminalitetstruede unge.

9 Kilde prisindstilling Netværksprisen 2010.

10 Dog er intentionen med undersøgelsen ikke at finde ‘recepten’ på effe ktiv mangfoldighedsledelse - som i ISS rapporten i forhold til definition af den en optimale sammensætning af det mangfoldige team – men at lave en analyse på baggrund af kultur, ledelse og samarbejdsrelationer.

11 Denne kompleksitet drejer sig bl.a. om kunderens ønsker om at blive betjent uniformt og hurtigst muligt eller om kunderne ønsker en mere unik oplevelse af McDonald’s som en ’event’, hvor relationen til servicemedarbejdere indgår som særlig væsentligt element.

12 Sebastian starter som elev efter en periode, hvor han var i praktik i restauranten grundet skoletræthed.

13 Lisa Nishii arbejder med tre niveauer for inklusion: Den inklusive organisation, hvor der er høj grad af organisatorisk tilhørsforhold blandt medarbejderne og oplevelse af, at ens unikke bliver værdsat. De to andre niveauer henholdsvis pseudo inklusion, hvor der reel er tale om kulturel segregation samt eksklusion, der er karakteriseret af ringe tilhørsforhold samt manglende værdsættelse af at de unikke kompetencer (Nishii 2011, 2).

14 Schein - som er en af de væsentligste bidragsydere til teorier omkring virksomhedskultur - operer med tre kulturniveauer i en kulturanalyse: Artefakt niveau (det mest synlige niveau), værdi niveauet og så grundlæggende antagelser, som er det mere ubevidste niveau af den fælles, grundlæggende verdens- og menneskeopfattelse – altså de ubevidste anskuelser - som tages for givet i virksomheden. Konsistens eller samstemmighed mellem de tre niveauer giver en effektiv virksomhedskultur (Schein).

15 Det skal dog understreges at arbejdet kræver en vis oplæring og McDonald’s har oparbejdet et omfattende træningssystem – både for medarbejdere og ledere – som man skal være villig til at gennemgå.

16 Råd fra McDonald’s Tønders restaurantchef i Our New fra juni 2011 i forbindelse med, at McDonald’s Tønder scorede højst på medarbejdertilfredshed i Great Place to Work undersøgelsen – gennemsnit 96 pct.

17 Som pointeret i indledningen til denne rapport, udgøres langt hovedparten af McDonald’s ansatte af ordinært ansatte, hvoraf størstedelen heraf er deltidsansatte unge, der læser på gymnasiet eller andre ungdomsuddannelser. Langt de fleste ansatte med en ’mangfoldig profil’ – som blandt andet etniske minoriteter – ansættes desuden på ordinære vilkår og omfattes ikke som ’en særlig gruppe’ blandt McDonald’s medarbejdere og ledere. Den etniske mangfoldighed gennem ordinært rekrutterede medarbejdere sætter et stort præg på de undersøgte restauranter og medgår derfor i den samlede analyse og opfattelse af McDonald’s mangfoldighedspraksis – uden dog specifikt at blive fremhævet.

18 Denne konklusion kontrasterer på mange måder konklusionen på delanalyse 1, hvor netop blev pointeret at lighedstankegangen kan ’undertrykke’ forskelligheden og blokere bl.a. innovationspotentialerne i mangfoldigheden. Dynamikken i den paradoksale relation mellem lighed og forskellighed skal derfor italesættes og holdes i balance i en virksomhed, for at kunne udnytte mangfoldigheden optimalt.